戴尔公司在很早的时候就了解，网络意味着一个商业潜力的处女地，对行业来说尤其如此；网络会是行销品牌的绝佳地。如果不早一步抢先建立起系统与服务的主要在线资源，对手就会夺得先机。1994年6月，戴尔公司推出了戴尔的网站WWW.DELL上.COM，网站里包含了技术资源的信息，以及寻求支援的电子邮件（E—MAIL）信箱，主要诉求对象是熟知技术的人，因为他们接受新科技的速度通常比较快。没多久，有顾客告诉公司，希望能有一套计算个人电脑的组装费用的方法。戴尔公司在第二年便推出在线组装。进入网站的顾客可以选择一套系统，再加上或删除不同的零部件，比方像存储器、磁盘驱动器、影像卡、调制解调器、网络卡、声卡、扬声器等等，然后马上可以算出这套系统的价格。在那个时候，顾客还是必须与业务代表通话才能完成交易，但顾客已经稍稍尝到电子式直接模式的甜头。“我们应该扩大网站的功能，做到在线销售。”戴尔公司表示。
戴尔认为：网络可以进行低成本，一对一而且高品质的顾客互动，最终会彻底改变公司做生意的基本方式。网络使直接模式产生合理的延伸，创造出与顾客之间更强的关系。它将大大改变戴尔公司。
戴尔公司在全球投资互联网。其网址WWW.DELL.COM／AP目前采用三种语言，包括汉语、日语和英语，支持亚太地区16个国家的站点。所有浏览过该站点的访客都享受到即时和个人化的服务——这正是戴尔的标志。戴尔计算机公司自90年代初以来，服务对象包括亚太地区的商界、政府、大型机构及个人。客户对戴尔公司的产品与服务质量有口皆碑，使戴尔的业务得以迅速发展。
戴尔公司的顾客除了可以在网上研究产品、组装、询价、订货之外，还可以利用网络追踪他们所订的货品的生产进度。如果戴尔公司有任何问题，可以到技术支援的网页，找到戴尔公司技术支援小组所能提供的所有信息。网络的确让直接模式更直接了。
网络增进了信息流通的速度，降低了成本，也使顾客享受实惠。网络上的交易几乎不用花费任何成本，节约了处理订货、组装、价格的费用。在网站上每多一笔交易，就可以降低间接成本，为顾客省钱。网络也使得组织层级实现扁平化，整合了全球运作。
1996年6月，戴尔公司开始通过网络销售台式和笔记本电脑。那年年底，增加了服务器业务。戴尔公司在进行市场调查时，很快就发现，对于通过网络购买电脑的想法，企业顾客比一般个人消费者显得裹足不前。消费者会以电子邮件告诉公司，在他们决定了电脑组装的规格，并得到估价之后，便会迫不及待地想要按下鼠标，完成采购动作。所以戴尔公司决定先把重点锁定一般消费者，以此了解更多，从而找出接触企业市场的最佳方法。
1996年12月，公司达到了每天约100万美元的销售额。在网络交易上取得领导者的地位，一直是戴尔公司目标之一。它希望能决定网络商业的模式，使其成为直接模式的延伸，而不只是复杂经销关系的旁支。戴尔公司希望网络可以成为整个企业系统的关键，以及接触现有顾客和未来顾客的第一站。戴尔公司计划在几年之内，将50％的业务全通过网上交易。公司的行政层面为这个概念提供了热烈的支援，把网络与商业模式全面结合。戴尔公司决定不仅仅将网络运用在信息系统上，以便更快速有效地与顾客和供应商连结。
为了更好地减少信息起源与流通的障碍，简化系统，戴尔要求公司制造的所有东西，有公司名称就必须同时印上“www.dell.com”的字样。此外，为了加强内部员工对网络的理解，戴尔公司还实施了一系列内部教育活动。如要求每个经理从亚马逊网络上搜集资料；举办“认识网络”学习测验等。戴尔公司鼓励全球的每个员工多多运用网络。戴尔大力投资教育销售人员，尤其是与顾客有良好关系的销售代表，让他们明白因特网如何让他们更有效率，如何把更多有良好关系的销售代表，让他们明白因特网如何让他们更有效率，如何把更多有附加价值的服务及时提供给顾客。这样他们很快就明白了www.dell.com的优越性，他们少打了电话却一样谈生意，还与原有顾客有了更广的接触。
为了让顾客了解网络的重要性，戴尔公司担负起教育顾客的责任，解除顾客基于安全性等的各种顾虑。
戴尔公司的销售代表就是它的教育工具。他们询问顾客：“你们现在跟戴尔公司做生意的模式是什么？”戴尔公司想要借此让顾客明白，网上订购可以简化流程，减少订单出错的机会，还可更有效追踪进度。网上订货效率较高，因为同样的信息不需要通过三个渠道，只要一个就搞定。这个渠道，便是经过特殊设计，名为“戴尔顶级网页”的网页。
顾客可以在网上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司销售、服务和支援小组成员的联络资料；此外还可以追查，他们的系统是否已经到了联邦快递的孟菲斯地区，何时可送抵他们那儿。如果顾客想知道公司为欧洲营运点所订的个人电脑数量，可以进入戴尔公司的资料库，输入参数，然后立即能得到报表。戴尔公司也扩大了网上资产管理的规模，现在顾客可以查明他们的系统有没有千年虫问题、契约是否过期，以及他们的电脑是否该升级了。顶级网页无法完全取代销售代表的工作，但可以增加他们的功能；两者之间，就像顾客与银行的关系，顾客在进行重大交易时，会希望与真人直接谈话，其他时候则乐于使用自动提款机。
在网络上描述和解释公司所有产品的广度和深度更加容易，戴尔公司再也不用以口口相传的方式就可以把新产品的资料提供给销售和支援小组的人员。
如此一来，使用者对公司产品的功能一目了然，远胜于使用手册或其他非互动式的信息方式。顾客可能得到所有想知道的细节，而且戴尔公司能确定他们已经看过这些资料，如果以信件方式寄给顾客，戴尔公司不但不能确定他们是否收到或是否阅读过这些资料，也不可能知道他们读过哪一页，或觉得哪些内容特别有帮助。但在网络世界里，戴尔公司可以计算上网的人数，所以可以很精确知道哪些资料是顾客觉得有价值的。
戴尔公司第一次用网络来拓展生意时，有三个基本目标：简化顾客与戴尔公司做生意的过程；降低与戴尔公司交易的成本；加强我们与顾客的关系。
戴尔每天在网络上的销售额超过1200万美元，这时对于戴尔公司而言，网上交易只是一个开始。
经由网络来加速公司信息的流通，实际消除公司的界限，使得戴尔公司可能用以往无法想象的方式，达到产品和服务的优质及适时问世。戴尔公司在网络上成功的策略为：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科技。随着公司的发展演变，戴尔公司的策略愈来愈活泼。戴尔在巩固已经与供应商建立起的关系，减少管理库存的步骤，改进供货给顾客的成本与产品上市很有优势。
迈克尔·戴尔认为互联网是戴尔公司未来扩大其独特竞争优势的核心。他同时指出：“戴尔公司将继续为全球计算机工业加入竞争机制。我们相信在所有大量有效利用互联网的企业中，戴尔公司处于领先地位。我们不断积累的经验加上我们广泛的服务和屡获殊荣的产品，为我们所有从大企业到家庭的用户，提供了极有价值的选择。”
附录：戴尔公司的成长历程
◆1984年戴尔在德克萨斯州注册了他的“电脑快车”公司。五个月后，他创立了戴尔计算机公司，并开展和电脑快车一样的业务。
◆1987年戴尔在英国开分公司。其后的10年中，戴尔在33个国家开设了分公司。
◆1988年戴尔公司的销售额达到5900万美元并雇用了650名员工。
◆1991年戴尔推出自行生产的第一台笔记本计算机。
◆1992年戴尔公司成为世界上五大计算机制造商之一。
◆1993年戴尔进军亚太地区，并在澳大利亚和日本建立了分公司。
◆1995年戴尔着手在马来西亚的槟榔屿建立亚太客户中心。戴尔现在在美国、爱尔兰、马来西亚、中国和巴西都拥有制造厂。
◆1996年戴尔开始从事网上销售，并建立了WWW.DELL.COM网站。今天戴尔的网上日销售额估计达到1400万美元。
◆1996年戴尔大举进攻网络服务器市场。
◆1997年戴尔推出它的第一个工作站系统。
◆1998年戴尔在美国和欧洲扩充制造设备，并在中国厦门设立了产品和客户中心。
◆1999年戴尔再一次向世人证明了对直销模式的怀疑是错误的，因为他成功地将直销模式带到了巴西。
◆1999年戴尔出版了他与凯瑟琳·弗雷德曼合著的著作《来自戴尔的直销》。
◆1999年戴尔成立了一家投资公司——戴尔风险投资公司（DELLVENTURES），该公司在一年内向88家公司投资了7000万美元的资金。戴尔风险投资公司不仅向企业进行投资，还向专业的服务机构提供战略发展和服务设备方面的帮助。
◆1999年戴尔成立了吉买集团（GIGABUYS），进行软件、打印机和数字相机等方面的转售业务，并且在最近开展了办公设备方面的业务。
◆2000年戴尔购买了STORAGENETWORKS公司的股份，并将转售该公司的网络存储服务业务。
◆2000年戴尔创办了WWW.DELLEWORKS.COM，这是一个向用户提供向导服务资源，以帮助他们确立网站形象并通过在线服务发展业务的新的小型商务网站。
◆2000年戴尔和微软公司与《政府技术》杂志（GOVERNMENTTECHNOLOGY）合作创办了一个网站（EGOVTECH.NET），访问者可以学习到数字化的优势及其最佳管理方法。
三、戴尔经营法则
直销策略
“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面对顾客。”——迈克尔·戴尔
1.直销模式
直接模式是一种为了与顾客接触而自然延伸的方式，它让戴尔公司在进入新市场时掌握市场脉搏，以提供正确的科技给适当的顾客。直接模式成为戴尔公司的支柱，也是推动其成长的最佳工具。这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
早在20世纪80年代之前，直销已经成为一种比较完善的商业模式广泛运用于报纸、书籍、杂志的销售中。然而戴尔却是第一个把直销模式运用于电脑的人。
迈克尔·戴尔认为如果把电脑直接销售给顾客，省去中间环节，把省下的钱回馈给顾客的方式一定会获得成功。然而如果光有好的营销理念，没有具体行动来支撑，也只能是“海市蜃楼”。于是，这位想跟IBM竞争的后生小辈开始新的创业，并且取得巨大的成功。
1984年戴尔首开直销电脑之先河，时至今日，已成为全球第一大PC企业。戴尔在电脑企业中利用低成本直销成为赢家，营业额也以几何速度成长。1984年，营业额为600万美元，三年后增到6900万，1991年达5.46亿，96年53亿，2001年更创下318亿美元的记录。1993年时，戴尔很快认识错误，重归直销之路。
为什么戴尔运用直销会取得如此成功呢？首先来分析一下消费者的营销渠道。（图略）
零层渠道又称直销渠道。从图中可以看出，它使生产者不经过分销渠道转手直接到达最终顾客的手中。
下面我们再来看看戴尔直销模式的运作：（图略）
举例说明，如果一家中国公司的采购人员打电话给戴尔公司的中国客户服务中心订购几台Dellpoueredge6600企业级服务器，戴尔会立刻传真或E—mail给客户报价。客户证实或授权之后，该订单再确认并输入到信息系统中心，以保证产品能完全符合客户需要。订单抵达工厂后，确认材料是现成的，就将所有的零件放到一个配件盒中，与系统机箱一起进行组装，整个过程，都有精确的质量检测和测试，保证所有性能都能达到客户订单要求。产品生产出来后，通过物流公司送到客户手中。生产模式如下：（图略）
这种直销模式有着自己独特的优势
①有利于企业降低成本，获得价格竞争优势。
直销减少了中间环节，使得企业不必花费过多的精力处理与批发商、零售商的关系，注重的是与顾客建立有效的沟通桥梁。通过直销，使得戴尔的运营成本占总销售额的比例更是从此前的10.7％7降到9.9％，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔的两倍。
这就可以让戴尔获得“价格低廉的利器”使戴尔能够在保证盈利的前提下，大打价格战。大幅度降价已经成为戴尔公司惯用的手段。尤其是近两年，电脑市场低迷，戴尔率先打起了价格战，把许多电脑公司逼得“上气不接下气”。2000年下半年，戴尔决定开始大幅降价。事实上，降价对戴尔有利，因为在需求减少时零部件价格下降；与竞争对手不同，戴尔能把省下来的钱直接让利绐用户。比起高价销售更少的计算机，低价销售更多的计算机能使戴尔赚更多的钱。低价对竞争对手是一个沉重的打击。
根据调查，2002年第一季度，美国个人电脑市场上，戴尔以290万台供货量位居第一，比2001年同期增长了16.2％；在全球市场上，戴尔也是大赢家，2002年第一季度其全球发货量骤增13.7％，达到470万台。虽然个人电脑市场停止了增长，戴尔却通过价格策略，进一步吞食更多的市场份额。在截止到2002年5月3日的财季里，戴尔公司实现81亿美元销售收入，4.57亿美元利润。
②满足个性化需求，与顾客形成互动。
现在的市场是买方市场，商业竞争非常激烈，谁赢得顾客的忠诚谁就是胜者。而直销强调以顾客为导向，强调个性化服务，提供“量身定制”的服务，正是赢得顾客的最佳方式，能够从产品设计阶段就开始考虑消费者的需求和意愿。
