即便是在关东有业务，也是由经销商代理的。但是，对一个企业家来说，放弃或者疏怠东京以及关东那样的大市场，实在可惜。
雄心勃勃的松下，早就想进军东京。
就在此时，一桩关于销售方面的事情，促使松下着手东京业务。
松下电器制作所的双灯用插头，经由吉田商店总经销，在东京也建立了业务关系。可当东京的制造厂商以降价与松下电器竞争时，东京方面也降价销售，后因松下不同意如此而最终解除了包销合约。在此之后，大阪的销售局面迅速打开了，松下决定去东京闯一番。
这是松下第一次到东京。松下这次去首先找到的是吉田总包销时东京的业务关系川商店，说明了将产品直接销售给川老板的来意后，川老板痛快地答应了，还鼓励松下：“电器用品大多是东京制造，再推销到大阪。由大阪制造而跑到东京来推销的，还很少见。小型电器更是如此。你是第一家，祝你成功！”松下顺利地处理了这一桩交易，由此，他对东京的销售业务满怀信心。在回到大阪前，他又拿到了东京的不少订单。
松下处处注意观察和学习。东京之行，使松下幸之助领略了国都风采，了解了那里的人情事态，学习了许多推销诀窍。东京商界的某一些做法，给他不少启发，也增强了他的信心。松下看到了在东京大展鸿图的希望。松下认为，东京商人的精明，同时标志着他们的眼光，精于算计之外而能洞明商情，未必就不是做生意的好对象；不理睬新来的大阪商人，注重老关系，虽说不易渗入，同时也意味着只要渗入进去建立起良好合作关系以后，合作会持久稳定。基于这样的认识，松下决定以后每月去一次东京。随着与东京业务的扩大，松下在东京建立了办事处并正式运转起来。
1923年9月1日，日本发生震惊中外的“关东大地震”，松下在东京的办事处受到很大的影响，费了好大的力气才建立起来的十几家经销店，一夜之间都倒闭了，许多账款无法收回。这样，东京办事处只好关闭。
随着首都东京的重建和业务的需要，松下深感恢复东京办事处的需要，遂于1924年初春重建松下电器制作所东京联络处。经过松下的不懈努力，奋进不息，终于使企业初具规模。
可是其间的辛劳困苦，也确实超乎常人所想见。
不断开发新产品
随着企业的不断发展、经营规模的日益增大，松下成就事业的信心更强。
1922年，松下27岁时，终于在大开路一段73号盖了新工厂。
1920到1921年间，世界范围的经济状况愈来愈差，松下电器反而发展蓬勃。
到了1921年秋天，不论怎么想办法，也应付不了订单了。必须再租一两幢房子，或干脆找一块空地盖个工厂。经过深思熟虑，大开路一段有一块一百多坪的出租地，松下决定把它租下来盖工厂。
这是第一座完全属于松下的工厂，他发誓以此为基础，尽最大的努力，完成更大的事业。
新工厂在当年的七月如期完工，松下很快搬进去。新工厂比旧工厂大四倍，设备又是依照纯工厂的需要而设计，使用效率比旧工厂提高五到六倍。
新工厂盖成后。全体员工充满干劲，都有“要加倍努力”的决心。从此以后，业绩顺利发展，而这样的发展更巩固了业界对松下电器的认识。
当时的松下产品，除前面所说的以外，每月都增加一两种新产品。由于松下电器经常推出新产品，所以更为各方所期待。
经销店每月增加，东京方面的销售也愈来愈稳定。名古屋方面松下开始着手进行。
现在名古屋的代理店冈田、流边、富永等，就是那段时期开始建立的。
这一年进展非常之快，接着东京、名古屋之后，松下又开发销售路线到远处的九州。
九州的平冈商店，在这个时候加入了松下的阵容。
制造自行车灯，对后来松下电器的发展有莫大贡献。
自从经营工厂以后，为了站在第一线活动，松下每天骑自行车出去，天一黑了就得点蜡烛灯，常常会被风吹熄。
于是，松下开始想，如果有不会熄灭的灯，那多好。松下认识到，车灯，在需求量上应该没有问题。只要新产品不像蜡烛灯那样容易在路上熄灭，而且比蜡烛灯亮就行。
这么一想，他就决定：一定要利用电池设计出很完美的东西。
这是电器行的本行，由松下电器工厂来制造销售，名正言顺，除了电器行以外，还可以向松下所怀念的自行车店销售。他自己骑车，“路上灯不熄”的渴望也可以实现。
松下的想法，愈来愈增强了。
设计工作落到松下自己头上，不能拖延。他开始经图试作，每天都工作到很晚。
经过六个月的工夫，终于做成第一个炮弹型的电池灯。
炮弹型电池灯的制作和销售，获得了意外的成功，而且产生了自行车灯界的革命。挫折面前不低头
松下电器在1927、1928这两年有了很大进展，到了1929年，已经拥有三处工厂，全体员工已增加到三百多人，并且还在继续增加。这时松下决定建设一个营业所和一个大工厂。
1930年5月，建筑工程完工，同时完成迁入，从此进入松下电器第二个阶段的活跃期，在业界开拓了确实稳固的地位。
新的工厂盖好之后，松下电器继续扬帆前进。
1929、1930年是全世界最不景气的时候，松下的发展更为业界所瞩目。
可是，就在这一年的7月，滨口内阁成立的同时，政府采取了紧缩政策。到了井上财政部长计划“黄金解禁”的时候，财经界一天比一天萎缩，不景气的征候更加明显了。
11月，大家所恐惧的黄金解禁终于公布。这虽然是预料中的事情，还是引起了财经界激烈的混乱。不但物价下跌，而且销售量也显著地减退。
报纸每天都报道各工厂缩小或关闭的消息，还有员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安。情况愈来愈严重。但是松下先生当时却病倒了。
为了应付销售额减小一半的危险，生产量也只好随着减少一半，同时员工也要减少一半。
看管工厂的井植和武久两位，花了很多心思去思考如何解决此问题。他们的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半的员工。当松下听到这个结论时，说也奇怪，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半。但员工一个也不许解雇。任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”员工们听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃惊的是，公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。
1930年的不景气，丝毫没有影响松下电器，反而叫躺在疗养所遥控指挥的松下，能够有机会创建松下第五、第六工厂。
依上述的方针，松下电器不但很漂亮地突破经济不景气，更继续不断地向前迈进，经营业绩蒸蒸日上。
1929年5月，有一个人来与松下交涉，请求他出资帮助或买下经营不善的桥本电器（一家收音机零件制作工厂）。
经过调查，松下与桥本氏谈判将工厂改组成十万元的股份公司。松下买下一大半的股份，让桥本拿去偿还贷款。然后由松下派龟山君去担任经事长，桥本氏担任总经理兼厂长。
由于桥本氏的经营方式和松下根本不同，龟山君不论用什么方法告诉桥本氏和员工，为了公司的更生，要改变做法，也不为他们所接受。所以，龟山君感到很头痛，如同抱着炸弹在做事。
龟山君以贯彻始终、克服逆境的勇气和决心，不屈不挠的精神，不断地鼓舞员工士气，终于使得公司由历年来亏损累累的经营业绩，改头换面，转亏为盈，还使这个公司成为明石地方的模范工厂之一。
由于桥本不习惯龟山的作风，中途退出，松下觉得这是一件很遗憾的事。
经营这个工厂最大的收获是：龟山君奋勉不懈的精神，激发了员工们努力向上的风气，令员工们真切体会到“只要团结，就能克服万难”的信念。
松下电器的人造树胶的配线器具部门，终于顺利地诞生了。后来也继续生产许许多多的实用器具，得到了很好的成果。
松下认为对于经营者来说，不景气恐怕是谁都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。
对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了，还有一些经营者巧妙地前进了。
松下幸之助的松下电器公司，在20年代末的不景中气中正属后者，“一枝独秀”，表现骄人。
1930到1931年，经济界正是多事之秋。松下电器幸亏获得全体员工通力合作，在那一段不景气的时期中，收买了桥本电器，进人人造树胶界，也开拓了收音机的新领域，不断向前迈进。
松下在商品定价方面有独特的见解。当初发售国际牌电池灯卖给代理店的价格，每个1.25元；电池是25分。后来月销达一万个以后第一次减价，电池灯减为一元，电池减为22分。到了月销额达到五万十万时，再次减价。
1930年，终于达到20万个的目标。电池灯减价为60分，电池减为16分一个。就这样，销售量越增加，价格就成反比例降低。这是松下电器始终贯彻的根本方针，松下是根据适当利润决定销售价格。松下电器所有的制品，多依照此原则，不受同业竞争者的价格影响。
松下对有些公司为了拓展销路所采取的手段——不论成本多少，以比成本低的价格打倒同业，然后再提高价格，以便垄断市场利益——感到非常的愤怒。因此，松下电器每次的定价，都是依照成本，加上一定的利润之后才确定的。
1943年，第八工厂改组为独立的“松下干电池股份公司”。资本额也高达650万元，是日本同业界的第一大公司。
随着卢沟桥事变日本军队打响全面侵华的第一枪，诚如松下所言，“日本的产业界迅即抹上了战时的色彩”。
松下电器在世界性的经济萧条中，不仅没有退步，没有停滞，反倒是大大地发展了。在战前的最后一年，松下电器已经有了相当的规模，从实力和应变能力上来说，已有相当的回旋余地。
因为松下逃脱不了战争的影响，对于全国总动员的战争来说，松下和松下电器当然不能例外。
1938年，松下收音机股份公司开始研究发展无线电通信机械部件。
1939年9月，又设置了军需品生产的部门，主要为军方制造军用的无线电收发报机部件，比如海军舰艇上用的无线电发报机的电键、线圈、可变电容器等。太平洋战争爆发以后的1943年7月，该公司开始制造整套的无线电收发报机。以后，松下公司与其他工厂联合，一起为军方生产无线产品。投入生产的当年，松下电器即生产出长波、中波收发报机和三丙牌收发报装置等。
1944年1月17日，日本国内有150家企业被指定为军需品生产公司，其中有松下电器系列的松下造船公司、松下航空工业公司、松下无线电通信机械制造公司，4月20日公布第二批422家时，松下系列又增四家，即松下电气工业公司、松下金属公司、松下飞机公司、松下干电池公司。
其中除了适应时局向军需品生产转移之外，仍然强调民用品的生产，比如：“军需生产固属重要，但日本全国有七万余家销售本公司产品的商店，且尚有国民大量的需求，所以本公司之民品生产，仍不可轻视。”松下电器的这种“经营方针发布会”从此形成制度，以后每年1月10日举行。
在大战期间举行的发布会上宣布的经营方针，年年都有坚持民品生产的条款和员工精神教育的内容。这表明了松下在战争期间对经营理念的深刻认识。
针对业界粗制滥造的现象，松下电器狠抓产品的质量。
为此，松下在1940年8月倡导开展“优质产品制造总动员运动”，干部员工秉承松下电器一向的原则，生产优良产品。
松下电器公司在战时的1939年7月即试制成功了电视机。收视情况良好，真空管的开发也是如此。松下坚守经营理念和原则，虽然可能一时小有损失，但日后社会对他的回报是相当丰厚的。
松下向来都极其重视人的作用，和平年代就是如此，在战争年代就更为注意了。
这种态度以及由此而生发出来的种种制度、措施，不仅表现了他自己对事业的忠诚，也表现出他对员工负责的精神。这种负责精神，又体现了他广阔的胸襟和远大的目光。
日本企业界的用人制度与西方国家区别很大。在日本终身雇用和终身服务均被企业主和员工认可。能够终身雇用员工，是企业的优势；能够终身服务于某一公司，是员工的光荣。因此，在公司里，人们之间存在着一种东方式的“亲情”，这也就是日本模式管理的特色之一。当然，在松下电器公司，无论业主还是员工，在这方面都是相当突出的，时至今日，仍为世人称道。
1945年11月3日，在战争结束后，松下发表了新的经营方针。这个方针涉及到了经营的软件和硬件两个方面，这个方针的文字不多，内容却相当丰富：一、战后的世界，将是自由竞争、适者生存的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。为此当先使每人生活安宁，故实行“高薪资、高效率”的理想制度。
二、为了达致此一理想，拟将“步一会”恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实利。
三、各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都成为世界上的专才权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。
四、美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们务需效法此点，重视实力，轻于资历。
五、日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获致丰裕生活，也才能为社会提供丰富充足的物质产品。深愿全体员工同心戮力，为实现使命而奋斗到底。
我们从上述五项内容中，可以看到，松下的这个经营方针，有许多方面是很有特色，也颇为科学合理的。
如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的问题了。在这些方面，松下的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。
1946年1月新的经营方针发表会上，松下进一步强调：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品，但知识、技术、工艺、经营都要提高到世界一流，产量也要达到世界总量的1％。”
松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。松下的这种想法，多少源自于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后10年、20年的发展。
从日本工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许多事情随即陷入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令。
