有哪些古典管理理论？
古典管理理论是西方管理理论发展的第一阶段，该阶段由三种理论组成：
①早期管理理论
该理论产生于18世纪下半期，其主要代表有亚当斯密，他提出了劳动价值论，劳动分工学说和大卫李嘉图，他以劳动价值论为基础，研究了资本、工资、利润和地租，揭示了资本主义经济管理的中心问题和剥削本质等。
②传统管理理论
该理论的特点是，根据企业多年管理实践的经验积累而成的一套管理理论和方法。
其代表人物有：巴贝奇，他发展了亚当斯密的劳动分工学说；提出了管理效率十二原则；麦尤斯，提出了管理六原则；白朗倡立了管理三原则，等等。
③科学管理理论
该理论的显著特点是以科学技术作为建立管理理论的主要依据，这其中又包括了不同的理论学派。
其中较突出的代表人物有：泰勒（美国），他提出了卖买标准操作、工作定额原理和标准化原理；法约尔（法国），他提出了管理不同于经营，而是经营的六种职能活动之一，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动；韦伯（德国）提出了理想的行政组织体系理论，强调必须建立不受个人情感影响而在任何情况下都适用的规则和纪律，组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导；厄威克（英国），他提出了自认为适用于一切组织的八项原则，即目标原则、相符原则、职责原则、组织级层原则、控制广度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；古利克（美国），他把各家有关管理职能的理论加以系统化，提出了著名的管理七职能论，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
有哪些行为科学理论？
行为科学理论是从20世纪20年代开始的“人际关系”——“行为科学”的理论。它强调入的行为，认为从人的行为本质中激发动力，才能提高效率。
其代表理论有：
①早期的人际关系理论
这就是著名的霍桑工厂试验指导出的理论，其代表人物为美国的梅奥和罗特利斯伯格。他们认为工人是“社会人”，企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”，必须从社会、心理方面来鼓励工人提高生产效率。
②人类需要层次论
其代表人物为马斯济，他认为人的需求分为四个层次，应针对不同的人对不同层次的需求的追求使其得到相对满足。
③人性管理理论
即研究同企业管理有关的所谓“人性”问题。其代表人物有麦格雷戈，他提出了“X理论-Y理论”，认为人不是被动的，只要给予一定的外界条件就能激励和诱发人的能动性；阿吉里斯，他提出了“不成熟一成熟理论”，认为在人的个性发展方面，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，这意味着人的自我表现程度的加强等。
④群体行为理论
即研究企业中非正式组织以及人与人的关系问题。其代表人物有勒温，他提出“团体力理论”；布雷德福，他提倡实行“敏感性训练，通过受训者在团体学习环境中的相互影响，使其更明确自己在团体组织中的地位和责任等。”
⑤领导行为理论
即研究企业中领导方式的问题。其代表人物有坦南鲍姆和施米物，他们提出“领导方式连续统一体理论”；利克特，他提出了“支持关系理论”；斯托格弟，他提出了“双因素模式”；布莱克和莫顿，他们提出了“管理方格法”。
有哪些现代管理理论？
随着现代科学技术的飞跃发展，生产的社会化程度也越来越加强，这时又出现了一系列的新管理理论学派。
①社会系统学派
其主要代表人物为包纳德，他认为社会的各级组织都是一个由相互进行协作的个人组成的系统。非正式组织与正式组织互相创造条件，并对正式组织产生积极的影响，并进而要求各级管理人员在系统中作为相互联系的中心，对协作进行协调，以保持组织的活力。
②决策理论学派
其主要代表人物为西蒙，他认为决策贯穿着管理的全过程，决策与决策者在系统中起了重要作用，并建立了有关决策的过程、决策的准则、程序化的决策和非程序化的决策、组织机构的建立与决策过程的联系等理论原则。
③系统管理学派
它侧重于从系统的观点来考察和管理企业，以提高生产效率。该学派对当代系统管理经济中的自动化，控制论，管理信息系统，权变理论的发展有重要影响。
④经验主义学派
其代表人物为杜拉克和戴尔等，他们主张注意当今的企业管理现状和实际需要，注重大企业的管理经验。
⑤权变理论学派
该学派认为，管理要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
⑥管理科学学派
其代表人物为伯法，他认为管理就是运用数学手段来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，并通过电子计算技术作出最优秀的解答，以达到企业的最终目标。
管理理论在20世纪90年代有哪些新观念？
进入20世纪90年代后，市场经济达到了高度发达的时期，企业间的竞争日趋白热化，传统的管理观念已经不能适应新环境的变化，因此西方的管理大师又进行了总结和升华，对企业管理和环境变化趋势作出了前瞻性研究。
这些新观念，刚刚传人中国大地，也许还需要经过改造，才能适用于中国企业。不过，具有高瞻远瞩的经营者理应站在时代潮流的最前端，探索本企业的发展新路。
①“学习型组织”
所谓“学习型组织”，是指“一种组织持续地扩充其能力以创造未来”。其代表人物为彼得圣吉，他提出组织应有自学的能力，这能增强企业的适应性，在学习型组织里，领导的关键目标是设计师、教师和管家。其代表作《第五项修炼》中，主张通过系统思考、自我超越、改善思考模式、建立共同远景与团队学习等五种原则来设想、面对及解决问题。
②组织扁平化
组织扁平化，又可称组织结构扁平化，是指通过减少管理层次，裁减冗余人员建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活、敏感，提高效率和效能。
其主要代表人物有彼得德鲁克，阿尔夫托夫勒。
③虚拟企业
虚拟企业是指一种利用信息技术打破时空限制的新型企业，是由一批为完成某一特定任务，利用电子手段在短时间内迅速建立灵活关系的合作者所构成的协作网络。它不同于传统意义上的有水泥墙或围栏的有形空间所构成的实体企业，又可称为“战略聪明关系”。
创业者在制定管理制度时要注意什么？
企业规章制度是组织和管理现代化企业的重要手段，这一手段运用的好坏直接影响到企业生存与发展。同时会直接关系到企业的经济效益。
如何避免决策性的失误。不妨就试试以下方法，或许会从中受到启示。
一戒草率从事，聊备一格：为了应付上级草草订出一份管理规章，根本不向干部职工宣布，当然更谈不上执行。
二戒抵触法规：有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失败。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和国家利益，则另当别论。
三戒自相矛盾：上下条文互不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定也有冲突，让人无所适从。
四戒咬文嚼字：文字冗长，语言生硬，含意不清，令人无法领会。
如《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具”，其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。
五戒舍本逐末：列举大量无关紧要的条文，“喧宾夺主”，降低了重要条文的分量，细微末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。
六戒违背常理：过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。
七戒不切实际：过于细密，实际执行中难以行通，或执行起来反而降低效率，而条文过宽，又起不到约束作用。
八戒形同虚设：订而不同，对违规者不按规定处理，姑息纵容；或在执行中因人而异，亲疏有别，会导致制度自行废弛，成为一纸空文。
什么是五，“W”一“H”分析法？
五“W”一“H”分析法是一种综合性的分析方法，它的5个英文疑问词的第一个字母是W，1个疑问词的第一个字母是H。它被用来检定企业现行分析方法是否合理，以发现改善的地方。具体是：①为什么（WHY）。为什么一定要这样做？为什么会有这样的需要？是什么理由？
如果我们不这样做，对企业会产生什么害处？这是探求企业现行办法的必要性的一个起点，进而可以分析现行办法是否与原来目标相符等等。
②做什么（WHAT）。究竟做这项工作的目的何在？有哪些工作要做？做些什么工作？为达到企业的目标或解决问题，真正需要工作的内容是什么？其重点在于工作内容的分析。③何地做（WHERE）。这些工作内容在什么地方做最适宜？工作顺序及地位如何？（何地做的“地”系广义的，它包括实际的工作地点、顺序、地位等项目。）它的前后关联性、协调性如何？等等。④何时做（WHEN），是指工作时间方面的分析。在什么时间顺序做？何时做最好？何时要管制？什么时候要快做？等等。工作的时间极为重要，尤其是在财务方面，由于时间因素对金钱价值的影响，所以不能不予以注意。⑤何人做（WHO）。由谁做最合适？谁会来买？要谁去卖？有谁需要？谁会喜欢？谁有关系？谁是竞争者？谁是有助于企业业务的拓展者？谁做得最好？谁做得不好？这是涉及人的方面的各项问题的分析。⑥如何做（HOW）。这是指如何做最好？怎样做法？
还有没有比这更好的做法？需注意哪些事项？如何贯彻计划方案的精神和目标？例如在工作简化方面，还经常运用此项分析手段，研究工作是不是能剔除？是不是能合并？能不能重排？能不能简化？
什么是“企业九查法”？
“企业九查法”是由美国麻省理工学院斯坦里奇提出的，是指创业者纵观企业全局而定期检查日常工作的九项指标。
一查订购生产资料耗费的时间，有没有主要供货商的违约拖拉延长企业的产品周期现象。
二查积压的产品订单。企业积压购货订单会失去信任，买主会不高兴，甚至退货。因此，为了维护企业信誉，建立企业与买主的良好关系，要按期列出订货额和未完成的数额，发现积压应马上调整。
三查产品从成交到交货或完成合同的时间。由于一些企业在定单多而应接不暇的情况下，常常不重视产品周期，推迟交货日期，导致得罪了用户，用户再也不愿同你做生意。而且产品周期延长还会加大生产费用。
四查质询次数。质询次数越多表明企业和产品的知名度越高。如果无人问津，就说明广告和宣传工作需加强了。
五查审单数量。审单猛增时，要采取措施扩大生产和加紧生产；反之，要分析具体情况，研究一下是由于行业性的萧条，还是你的产品不被买者喜欢和了解的缘故。
六查转换率（成交次数与质询次数的比例）。如果出现质询的次数增加而造成转换率下降，就要预防在质询的次数减少时发生定单减少的问题；如果转换率上升而定单（合同）的数量保持不变或减少，那就证明企业的推销工作不力。
七查流动资金量，看看有没有不足情况。如果有，就要采取措施缩短产品周期，减少资金占压，清理应收款项。如有流动资金激增（除季节因素），就要安排扩大生产。
八查费用支出额。如果发现支出不变或下降，销售额却增长，那就说明企业情况很好，反之，支出增长而销售额不变或下降，那就要整顿支出，采取紧缩办法。
九查应收款项。有些供货商和顾客常常拖延你订购生产资料交货时间和应付款期，造成企业资金短缺，企业领导者应定期检查应收款项，发现问题及时解决。
什么是抽屉式管理法？
抽屉式管理是世界上最近几年来流行的一种新的管理方法。它的主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，一方面对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一；另一方面是明确每个人所从事和管理的主要专业业务，分工协作关系，横向纵向联合事宜，以及上下左右的对口单位等，达到理顺企业管理关系的目的。它的主要内容应包括以下两个方面：
（1）业务科室的职务分析，即职能权限范围。业务科室的职责权限范围分析，应根据企业的总体目标、生产经营指标，以及井上井下专业对口的要求和协作关系进行层层分解、逐级落实、明确规定。
（2）管理人员的职务分析，即“职务说明”或“职务规范”。管理人员的能力分析要根据管理层次的不同进行。如矿承包经营集团层次，副矿长要对矿长负责，副总工程师应对总工程师负责，管理要有层次，科员要对科长负责，科长要对对口矿长负责，还要对专业负责。管理人员职务分析的关键是处理好集权与分权的关系。
企业在施行抽屉式管理方法时，首先要组织一个由各个部门结成的职务分析小组。并对职务分析小组进行短期培训，以掌握抽屉式管理概念的内涵。围绕企业的总体目标、生产经营指标，根据业务对口、编制业务科室职责权限范围。分层次进行管理人员分析，按职、责、权、利四者的统一，制定管理人员职务说明或职务规范。另外，制定必要的考核、奖惩制度，与“职务分析”法配套执行。
什么是“355”工作法？
“355”工作法又称规范工作法，是以生产、技术、管理相统一÷，责权利相结合，程序化、标准化、科学化为基本特征的综合性的管理方法，即“三定、五按、五千”，简称为“355”工作法。
“三定”是定岗、定责、定薪。定岗就是以劳动定额和安全技术操作规程为依据，详细制定操作工作的操作范围、操作内容、操作程序、工作量的大小，通过对生产工艺线的整体分解和对岗位操作时间分解，反复平衡、调整，达到比较合理的岗位定员。定责就是以目标管理为主线，以经济承包的指标为基数按照生产工艺的职能、职责要求，分解到各个岗位、各个环节。定薪是按岗位的责任大小、重要程度、劳动程度、工作工艺地位、操作水平和技术要求的高低决定岗位的薪金。“五按”是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。“五千”是干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程度。“三定”是以“五按”、“五千”为前提，“五按”、“五千”以“三定”作保证。
施行规范化工作法，按照“三定、五按、五千”的内容要求，编制操作规范。操作规范包括岗位操作程序图、时间分解序列图、岗位规范操作表，把图表绘在展示板上，挂在操作岗位现场。执行考核细则印发成册，发到职工手中，按章执行。长期操作质量劣等的岗位工作，应受到解除操作资格参加“厂内待业”的处理；反之则受到表彰和奖励。
净资产之外的财富是什么？
“即使有一天，一场大火把微软所有的机器、设备、工作场所完全毁灭，微软还是有能力在很短的时间里恢复其价值。”看一下微软的资产负债表，便知这决不是微软的狂妄之言。微软1998年度的总资产不过223亿美元，除去其短期债务57亿美元（微软没有长期债务！），净资产值仅为166亿美元。而同时微软有25亿股票上市，每股的价格超过150美元。由此计算，微软的市面价值不低于3750亿美元，整整高出其资产负债表中列出的净资产的21倍！换句话说，那些看得见的，能够被财务公司审计的财富不到其真正市场价值的5%。其他95%的净资产之外的财富是什么呢？
人力资源是一个在财务报表中没有得到体现的重要的企业财富。微软的市场价值数十倍于其净资产值，就取决于它的员工、顾客、品牌、知识的积累等资产负债表之外的因素。瑞格特博士曾在对德国大众、西门子、贝塔斯曼一类大公司做了分析之后认为，人力资源对一个企业的价值应是_：个企业净资产的5-20倍。谁都可以购买机器、盖厂房，但不是谁都拥有忠诚敬业的员工。而他们才是一个企业最大的靠外力几乎无法摧毁的财富。
创业阶段的用人之遒是什么？
开办企业有个知人善用的问题，知人，即了解所用之人的特长、短处、能力强弱、个性特点；善用，即能根据不同人的特点，扬长避短，化短为长，安排适宜发挥他特长的工作，这样就能人尽其才，企业无废人。
《泾野子内篇》中《西邻五子》的寓言故事说，西邻共有五个儿子，“一子朴，一子敏，一子盲、一子偻、一子跛。”西邻将五个儿子中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排卜卦，将背驼的安排搓麻，将跛足的安排纺绳。结果，五个儿子都不愁吃穿了。
西邻安排五个儿子对号入座，各适其职的做法，就是今天所说的能、位相匹配原则。
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。比如1990年8月中国评出的十大杰出青年中，杨吉奎、蔡伟素具有经营才能，王振国、李登海具有科研才能，聂卫平、黄志红具有体育才能，等等，他们才能的性质是不同的，不同的能质不能相比，不能说聂卫平和李登海谁的能力大谁的能力小，因为他俩才能的性质不同。同一能质，能力大小不一样，这就是能级，即才能的级别。比如同是举重运动员，按其各方面情况分成若干级别。同是军人，按其军功、贡献诸方面划分为尉、校、将等不同的级别。因此，在相同的能质下，能力的大小才能够相比。我们所说的能、位相匹，就是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且要保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竞其功。创业者在使用人才中应当遵循能、位相匹的原则。
创业者如何激励员工？
创业者对员工进行激励，是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。创业者对员工的激励，有以下两种形式：
（1）工作激励。分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好，根据员工的实际工作能力，分配给员工一些富有挑战性的工作，以激发员工的工作热情和创造性；同时，随着员工工作能力的不断提高，适时地委以更富有新意的工作，以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。
（2）成果激励。正确评价员工的工作成果，以此为标准给员工合理的报酬，激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种：一种是物质上的；另一种是精神上的。不论是哪一种，都代表着企业对员工工作所做出的评价。同时也是员工工作的动力。评价得正确与否，公平与否，直接关系员工工作的积极性。所以，制定合理的工作评定标准，成为成果激励中的关键。
丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段，同时，满足员工的需求也是激励人才的重要策略。在人才激励上有两个原则：“Cash”和“No-cash”，即物质和非物质奖励，物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等，非物质奖励包括公司为员工举办晚宴，与公司高层领导会晤等，事实证明，不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的，忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。
如何对员工进行考评？
如何对员工进行工作评价是人力资源管理的重要内容。员工工作评价就是通过收集、分析、评价、交流有关员工行为和工作效果的信息、为管理层决策提供依据。
美国通用电气（中国）公司在人才评价方面有自己独特的模式，他们公司内部人员将之称为德才兼备。“才”指的是获取利润，“德”指的是信守价值观，将注重业务能力与看重员工在思想方面与企业的契合作为人才考评的重要尺度。
在微软公司，工作评价不仅是微软进行人事培训、薪资管理、任用、晋升的有效依据，而且也可以通过工作评估发挥公司的管理功能。微软公司的工作评价的操作程序是这样的：首先公司会制定出公司总体与部门的发展目标，进而设定个人的目标，然后检查以上目标完成情况，个人做出自我评估，提交给直接汇报的经理，由经理参考跨部门的、从事相同职责的同事的意见给评估结果打分。最后经理会与每一位员工进行一对一的面谈，听取他们对评估结果的反馈，双方在相互交流中达成一个彼此都能接受的结论，然后该部门负责人根据这一结论确定出员工已达到要求的地方和有待于进一步改进的地方，双方在商讨中制定出下半年的个人发展计划。
此外还会用到360度全方位工作评估方法，即由员工本人、直接经理、直接部属、同事甚至顾客作全面的考评，以保证最大程度上的客观性。
这种双向交流式的工作评估模式可以营造一种既民主又科学的企业氛围，可以较少地损伤员工的工作热情。微软几年来的成绩也证明了这种方法是行之有效的。
如何对员工“分而治之”？
一个企业的员工按两个尺度一般分为四种类型：两个尺度：一是工作态度和工作热情；一是工作能力。四种类型：高热情、低能力；高能力、低热情；低能力、低热情；高能力，高热情。
（1）对高热情、低能力的员工：工作热情很高，态度端正，但是工作能力较低的员工是比较常见的一种，尤其是年轻人或是刚刚加入公司的新人。作为创业企业的经营者，要充分肯定他们的工作热情和态度，因为具备这一点也已是难能可贵了，如果等他们心凉时再去鼓励已是为时已晚了。在肯定长处的同时，要明确地让他们认识到自己工作能力的不足，并对他们提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
（2）对高能力、低热情的员工：工作能力较高但工作热情比较低的人一般来说对于自己的职位或是长期的发展没有明确的目标。这种人最需要的是激励和鞭策。企业经营者一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。不断地鼓励，不断地鞭策，对于高能力、低热情的人是至关重要的。让他们认识到自己在公司的发展前景和自己的贡献对于公司的重要性。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。
（3）对低能力、低热情的员工：对于这类人员公司的领导者必须要牢记：不要对他们失去信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。改变这类人的工作态度，以及提高他们的工作热情是首要的。如果他们工作态度改变了，无论工作能力如何，企业经营者总是可以把他们安排到适当的工作位置上。
（4）高能力、高热情的杰出人才：对于企业经营者来说，最理想的管理人才是那些不仅有很高的工作热情，端正的工作态度，而且有较高的工作能力的人。企业经营者只需要做出最重要的一点：给这人权力，赋予他们很高的责任。
怎样把握员工的共性？
第一，员工需要受到尊重。因为文化的差异，这种需求的表现形式各地多少会不一样，但所有人都需要受到尊重。在日本企业中，老板过来时，员工都弯腰低头；而中国最多是打个招呼，美国就直接说“你好”。怎么能更好体现出企业对员工的尊重，上司与下属之间互相尊重。
从上面的例子看只是受尊重的形式有不同，但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误，你是当着大家的面大声斥责他，还是把他单独叫到自己的办公室里去谈话，造成的结果显然是不一样的。在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性，要适合人们的文化习惯。
第二，在企业中，每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇。“公平”这点是非常重要的。具体而言，就是企业在处理问题时，是不是公平的，这直接影响企业的凝聚力和向心力。领导对待下属的公平性有多少，也直接影响到领导的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样，对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度，比如两个朋友交往，如果一方总是占另一方的便宜，这种情况一旦被对方察觉，他会联想到这个人缺乏道德感，是永远不会原谅的，那是相当严重的问题。而在东方文化中这种公平的意识就相对薄弱一些。
第三，所有员工对成就都有被认同感。成就认同的表现形式可以因文化的不同有差异，但骨子里的东西是一样的。成就认同可以是奖金，训外，还要从思想上认可企业的文化。经过短期的培训后，新员工就可以上岗了。在许多外企，每个员工，不论新老，都会在年初接到一份工作目标书，上面详尽列出了员工这一年所要完成的任务，到年底企业会根据员工的表现打分，将工作成绩进行量化分析，获得最高分的可以得到提升和重用，成绩低的就有可能被解聘。社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电，不断地更新，才能保证在多变的市场竞争中立于不败之地。西方的发达也证明了这种活水不断的人才流动机制是完全科学的。
什么是反“马太效应”？
“马太效应”即人际关系中，密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却更主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子也一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。
斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
曾经有这样一件事，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。
护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16个小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
什么是ES战略？
ES是Employee Satisfaction的缩写，即“员工满意”ES战略，即员工满意战略，是指以员工满意为核心，最大程度地满足员工的合理需要，激发员工的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业发展的战略。这一战略思想的逻辑思路是：企业的灵魂是员工，员工的需要得到了满足，将促成员工强烈的工作意愿及其工作能力的发挥趋向峰值，员工出色的工作促成企业的良好运作，企业才具有足够的竞争力而立足于市场，才能得以长足发展。ES战略的重心是员工的需要，关键是满足员工的需要。
ES战略的出发点是员工在企业范围内的需要。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛将人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这些是人处于整个社会的需要，而企业是一个微型社会，因而在企业范围内，员工同样有五个层次需要。
第一，生理需要，即员工吃、穿、住、行等，体现在对基本工资、作息时间、企业基础设施等要求上；第二，安全需要，即员工的身体、心理安全需要，体现在对工作设备工具的安全性、防护措施、卫生状况、企业就业制度、企业养老保险等要求上；第三，社会需要，即员工的友谊需要和归宿需要，体现在对集体团结、员工间理解和协作、员工舆论、感情联络等要求上；第四，尊重需要，即员工的人格、尊严和劳动成果不受损害和轻视的需要，体现在对员工间的行为，企业的奖惩制度和领导对员工的评价等要求上；第五，自我实现需要，即员工对人生的事业期望得以实现的需要，体现在对企业用工制度、激励机制、工作制度等要求上。
ES战路有什么内容？
ES战略的基本内容有：
1.配置优良的劳动工具，这样会使工作效率提高，而且使员工省力、安全。
2.营造良好的企业环境，企业环境有软硬之分，软环境有文化环境、人际环境、舆论环境等；硬环境有工作环境、休息环境、娱乐环境等，好的环境往往会使员工心情舒畅、积极性高。
3.建设令人信服的领导队伍和高效率的组织机构。
企业领导队伍和组织机构分别是企业的“脑”和“中枢神经”，领导和组织着全体员工有序有效地工作。员工甘愿受其指挥的领导队伍要求是：具有团结精神，能与企业荣辱与共，懂用人之法，精经营之道，能密切联系群众，有良好的公众关系。建设效率高的组织机构要求是：企业组织机构要精简；能对问题作出快速反应；各职能部门权责要分明；组织内部的双向沟通要通畅，保证各职能部门的协作。
4.实行部分就业保障制和自愿养老保险制。
为什么要对员工进行培训？
要理解企业人才培训的重要性，我们可以打个比方。
将企业看成是一棵大树，树干是企业的目标，树枝是企业的各个部门，树叶、树冠是企业的从业人员，树根是企业的价值观（涵盖从业人员在企业中的态度、责任、观点、忠诚度、积极进取的精神等等），而这棵大树赖以生存的土壤则是企业的环境。
一个企业的好坏取决于土壤（企业环境），更取决于吸收营养的树根，即企业从业人员对企业的态度、企业的价值观等等。一棵大树，如果是树冠、树枝甚至是树干出了毛病，均可以“医治”，而树根和土壤出了问题，解决起来就有一定的难度了。
要想保证一棵大树结出丰硕的果实，就要不断地调整土壤的酸碱度，即不断创造良好的企业环境。企业环境的好坏会影，响从业人员在企业中的满意程度。如果从业人员不满意，则可能做让顾客不满意的事情。顾客不满意，企业的生存就会受到威胁。
但是，有了好的环境，还要使树根能够“理解”、“吸收”和“接纳”，树根才能不断地成长、壮大、扎根、扩展，也才能很好地吸收养分，输送到整棵大树的各个环节。这种“调整”和“改善”则必须借助于一种形式——企业培训得以实现。
企业培训能活化“树根”，进而形成“活化的团队”、“活化的组织”、“活化的企业”。一个能赢的企业必定是一些能赢的人组成的，也就是说，只要有能赢的人，一定会有能赢的企业。所以，企业经营者千万不要吝惜为创造“赢”的企业所必须付出的投资——企业培训。
怎样对员工进行培训？
企业培训的目的是开发企业从业人员的整体素质和能力。它必须适合企业的实体，有计划、有组织地进行，否则就不能很好地发挥培训的作用。
企业培训一般有三种形式：
（1）自我启发、自我教育的形式。企业的气氛与目标往往对员工有着深厚的影响。积极迸取的氛围会鼓舞员工不断地自我超越，主动地接受教育。
（2）岗位培训它是员工在工作岗位上直接接受培训，这种形式可以使员工在岗位上反复进行，直接确认培训效果。麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。麦当劳独特的培训体制是这个阶层形成的主要因素。
在麦当劳公司，晋升对每个人是公平合理的。首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤生排等。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们除在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，还要承担一部分管理工作，在一个小范围内展示他们的管理才能。在进入麦当劳8-14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想像，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺乏的绝不会是人才。
（3）岗外培训这种培训企业可以引入先进的知识和技术，选择优秀的具有能力的讲师进行专业性培训，也可以派遣员工到企业外接受培训。
美国是一个金钱资本主义国家，而在这样的资本主义国家里，大通曼哈顿银行久盛不衷，最主要的原因就是它完善的培训制度。
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1-5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成，认真执行年度培训计划是银行每年必做的一项工作，银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。同时，培训工作要领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说是极为普通的事。这些都极大地调动了员工主动参加培训的积极性。
