让每个人对号入座
领导要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。人才在团队中能否被放在最恰当的位置，发挥最大的作用，决定着一个团队战斗力的强弱。
神州数码成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。这家年轻的公司，能够在短短4年内发展成为国内第一流的IT产品分销商和国内最大的IT服务供应商。
很多人对此很吃惊，当了解到神州数码的用人标准——“重能力，不重学历；重业绩，不重资历”时，所有的疑问就会被打消。
领导者的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。
未来企业的发展趋势不再是只依靠一种固定组织的形态去运作，企业经营管理必须视需要而出现不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
防止员工晋升到不称职的地位
美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人都隶属于其中的一级；在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升提拔到不称职的地位。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而后无所作为。
金山软件副总裁、珠海金山软件公司总经理兼人力资源总经理王春伟曾说过：“把业务能力非常优秀的人提拔到管理层，是公平的也是无可奈何的。公平的是企业发展到一定时候的确涌现出一些专业能力出色又有带队能力的人，提拔他们符合企业的激励机制。但不是每个人都合适管理。
管理是门科学也是一门艺术，里面充满着‘人’学。你让一个业务能力强但性格非常内向的人去管理，那肯定胜任不了；你让一个看似有管理能力但利欲熏心的人去管理团队，那整个团队一定会带散了。所以说，企业选拔管理者的时候，在衡量他的业绩的同时更在乎他的为人和性格，一个管理者如果没有一定的威信和号召力，怎么可以聚集正气，没有正气又怎么能聚集人气呢？所以说，一个优秀的管理者除了要有专业魅力外还要有人格魅力！”
日本松下公司在提升员工时，就采取了“因才适用”的提升制度。它除了以员工的才能高低作为职位选定的主要标准外，还要综合考核员工的才干、品德、经验是否可以胜任另一新的职务，避免了员工提升后无法适应新岗位的情况产生，在激励被提升员工的士气的同时，也带动了其他员工的努力，从而造就出了更加优秀的人才。
对一个组织而言，一旦相当一部分人员被推到了其不称职的级别上，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞不前。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某一个人在某一岗位级别上千得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位上。不要把岗位晋升当成是对员工的主要奖励机制，更多地以加薪和休假等方式作为奖励手段。另外，还应为员工的发展设立多种职业晋升通道，比如从技术到高一层技术、从技术到管理、从管理到管理等，因人而异。如果晋升通道狭窄，优秀员工就只能紧盯管理岗位。然而，并不是每一位在专业领域发挥出色的员工，都能扮演好管理者的角色。更多的时候，管理者不但要有专业知识，更要有其特定的综合素质。因此，企业要谨防把优秀的专业人才变成无能的管理人员。
