第二个市场流失的风险，人家原来买的是IBM的机器，花这么多钱，现在你们机器值不值这么多钱，我们大概做了几件事，第一个先把品牌谈好，另外人员不变，销售人员，采购人员，使我们对外接触的接口还是这些人，人家还有心人感，这点也很重要，另外美国设立总部，本来总部想设立双总部，后来他们的销售人员坚持认为要给国际化公司的形象，我们想想不是太原则的问题，就把总部设在了纽约，现在移到了华盛顿，纽约还是费用太高。IBM跟我们同时派出队伍，IBM有承诺要稳定客户，IBM派两千人去，当时市场基本稳住了，只能说没有崩溃，实际还受到谗噬，让大家知道美国******的事情，这对美国政府和日本政府都会有一些影响，但是也不见得就完全是坏事。因为这件事发生以后，我们肯定揪着他炒着没完，别的全世界客户不会关心联想，但是跟美国政府干仗这个会关心。还有人家知道美国政府买我们机器因为性能价格比好，现在不买是政治原因，大批老百姓没有政治原因，为什么不可以考虑呢，这也是我们做文章的由头。
另外像日本这样一些亚洲地区，台湾的，像日本人还是非常要买美国人的东西，中国人的公司也有看的，我们在美国派了很强的经理，看看能不能调整过来，但是不管怎么样，整体份额没降，我们原来定的计划第一二年不降，然后慢慢攀升，美国政府这件事情产生以后，对这个份额有一定的影响。这是两个问题，第三个最大的风险在哪儿？就是所谓文化磨合，其实这个磨合意思就是矛盾，两件公司往一起一并，必然产生各种矛盾，特别中国比较小的公司，我们联想的营业额大概30亿美元左右，他们100亿，现在合起来130亿，这个小的亚洲公司并购一个发达国家的公司，人们把所有的矛盾统称为文化磨合。这里有什么冲突呢？比如业务发展上不同意见，或者战略制定上的不同意见，你到底是以扩大新的公司以扩大营业额为主，还是以保住利润为主，这是头一年，这肯定是有问题的。扩大毛利为主，还是以控制成本为主，以稳定老客户为主，还是建立新客户为主，这些地方都会在管理层包括董事会开会的时候，会有不同的看法，这个算是一种冲突。
第二个更重要，用人的冲突，一个岗位到底是中国人去，还是美国人去，各自去原则是什么，什么情况下中国人去，什么情况下美国人去，这个当然是最尖锐的问题。我们并购IBMPC部门的时候，把这个问题反复想了，对我们好处理一点，是什么意思呢？就是HP并购康柏的时候，HP在160多个国家和地区都有商业网点，康柏也在全世界160个国家都有商业网点，HP在中国有一千多个员工，康柏也有一千多个员工，马上在一个国家里就要裁走一半的人，到底谁上谁不上，立刻发生碰撞，发生了非常急，而且矛盾非常冲突，火花四射，这种碰撞以后马上反映到四高层，因此也许本来不是最重要矛盾的时候，可能是所谓最紧急而不见得是最重要的事情马上会干扰到最重要而不一定紧急的事情，一下子就难住了。联想和IBM不存在这个问题，联想以前老老实实就做中国的地方，整个中国的这块业务是我们做的，全世界我们根本没出去，IBM在中国相对联想很弱，主要是全世界，没有一开始就火花乱撞的问题，但是高层当然要有问题，要讨论，要研究怎么做。现在目前的状况大概是十五六个高层，高级副总裁，中国人一半，美国人一半，这个不是为平衡这样，正好是这么个状况，绝不会把平衡作为原则。
另外激励方面，中外人员是同工同酬还有同工不同酬，怎么制定这个原则，还有是以以及导向为主，还是稳定为主，IBM原先公司大，他们更求得形象跟稳定，所以他们的激励之中，工资部分远高于了奖金的部分，长期的激励比较高，而对我们现在认为这样一间公司，死水一潭的状况，必须把业绩和奖励放在非常重的位置，这个就有值得讨论的问题。还有运作风格方面，美国的员工负责各地区销售的员工，敢于承担高指标，他们的CEO把指标往下一下达，都敢马上承担，到时候快完不成的时候就说明什么情况发生了，然后就减，这个在联想是绝对不允许，我们这儿从来都是要说话算话，特别强调这一点，说一句是一句，联想这边高级员工的习惯，你交他任务，我把条件环境都看清楚，承担完了做不成，做不万，不管三七二十一那就惩罚，谁让你没看清楚，我们经常这样运作，四五个团队为了一件事情在做，到时候因为你没做完，你有客观情况把整个战局耽误了这行吗？这是行事风格的问题，这些也会有冲突。
这种冲突如果解决不好，由小到大，最后就有可能变成为不同派别的无原则纠纷，到那时候就成了宗派，那可就问题大了。一个企业真形成宗派，这个企业就永远没有活力，说什么，定什么战略都没用，永远兴奋不起来，因为大家代表人物坐在桌上，嘴上说的一回事，桌上摆的一回事，心里想的一回事，中国政府机关这种事太多了。联想集团的企业有一个非常重要的地方，我们的文化里边对宗派痛恨以及，所以采用各种方法不许有这种状况。比如联想有这样的，因为我们从计算所出来办的联想，老员工都是计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的，后来明确有这个规定，不许自己的子女进公司，不管你有多大的能耐，为了什么？为了怕都是一家父亲孩子都在公司里边再联姻，这个问题麻烦大了就管不了了。另外像我们总有关系户，有客户，有政府的领导推荐他们的子女进来，我们怎么办？我们得有办法，于是研究一套办法，在基本条件符合以后，优先录取的时候要三个副总裁同时签字，不能表示谁的关系，我柳传志认识谁谁，我们老李认识谁谁，结果在这个公司管不了，只有我能够管，这个都是我们特别忌讳的，所以要三个副总裁签字说明公司需要，而且绝不通过这个孩子跟他家里要什么条件。在联想里边只有我，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情，什么意思呢？有些事情难，不到管的时候，我人马没配好可以不动他，绝对没有说，这种事情我一人管不了，那是为什么？没有宗派，遇到有宗派以后，真的有就有很难。各位做企业，做ERP，这些事情都容易爆发出来。所以，这所谓文化到最后形成宗派就不可收拾，怎么样才能解决的好呢？我们到这里目前做的还不错，有一点体会。其实首先也得有一个好班子，这个董事长、CEO，班子还要好，特别董事长和CEO的团结，如果董事长CEO能够精诚团结，这些具体事没有解决不了的。下定一个原则，就是企业利益高于一切，董事长和CEO真心这么认为的话，所有事情都能谈，有的事情可以制定规则，有的事情一事一议，但绝对不会一下爆发成一片片的事情。
现在的问题是什么？怎么去选一个好的CEO，我们做并购的时候内部已经商量好了，由杨元庆担任董事长，CEO由外国人担任，很大可能就美国人担任，怎么去选择？这将是非常重要的事情，我们定了几个大的原则，一个大的原则，这个人必须把企业利益放在第一位，尽管都是职业经理人，但是要尽忠尽职，不能在这儿坐着，心里想着其他七横八杈的事情。第二要有能力，第三要坦荡，有事要摆出来说。美国办公室政治也是非常多，一定要选把话能放在桌面说的人，大家知道我们换了一个CEO，这是一个难度极高的。第一个CEO是IBM积极推荐的，我们也愿意接受，那为什么？第一部要把人员稳住，这个CEO能够起到那个作用。但是那个CEO本身原来不是做PC的，他实际对PC领域的业务确实不是很懂，当我们把一切弄顺以后，水深水浅弄明白以后，开始做更换CEO的工作，更换以后非常好，大家风平浪静，股市也没有问题。这里有一件事非常重要，这是我并购以后才学会的。
在我们并购之中，有两个美国的私人投资机构参加了，一个TPG，一个GA，是美国两个非常大的私人投资机构，他们专门做什么？TPG他们专门把不行的企业买回来退市，弄好了再上市，连续做成功几个，他们和我们一起买，他们两家加起来股份占9%，现在联想股份占45%，IBM占13%，他们利益跟我们是完全一致的，都是为了要利润回报，只不过他们比我们会短期一些。因此，对这个CEO的看法是很一致的，所以开始原来那个CEO不太会做的那位先生，还非常要权，他做的时候确实很累，但是我们通过董事会里边的战略委员会把握住了公司的发展方向，不让CEO起太大的作用，然后就研究了这个CEO的走法。因为大家知道董事会跟CEO的关系本来是活的，董事长跟CEO的工作完全可能有强势弱势，不同的形式，这里没有一个具体的规定，打仗一样没有定规，要看具体情况。像我，后边那几家子公司的关系，我是董事长，我完全是弱势董事长，我就是一个制片人，一个出品人，就管点头乐，管收钱，要那个时候就不行，要变成比较强的战略委员会在运作。但是，当我们要换这个CEO的时候，我认得谁，杨元庆认得谁，海外两眼一摸黑，但是这些公司立刻能提供你非常好的人选，最后我们从中选了一名就是现在的CEO，我们非常满意，人非常能干。这个就是他们提供的。
这里要说怎么才能做到这一点呢？我这里谈的重要体会，当董事长在跟CEO关系相处的时候，怎么才和CEO配合好更换，我觉得非常重要的一条，杨元庆提出三个词，第一个坦诚，第二个尊重，第三个妥协。而我觉得这三个词都很重要，特别第三个妥协极其重要，因为开始的时候马上会为了具体问题，刚才说的具体问题激烈地争执起来，当时我们根本不知道水深水浅，争执以后什么后果根本弄不清楚，当时妥协是非常重要的，无非就妥协半年到一年，这个水深水浅是怎么回事都弄得比较清楚，这时候逐渐逐渐的可以更好地坚持原则。所以我觉得中国企业要心中有数，注意妥协，这是一点非常重要的。
第二一点这个我觉得非常重要，我们并购以后一直能占据主导地位是为什么？在工作语言上我们双方能沟通，这什么意思呢？美国人IBM做的事我们全懂，在谈判之中，这件事情是由元庆他们谈判，谈到一定程度由我代表董事会批准他们是不是继续谈，当到什么时候我就比较放心了呢？后来我看美国人提供各种材料，我们这边全都明白，管理的东西可能我们对交易型客户理解的比他们还深刻一些，但是除了很具体的内容，国外的法律这些不懂以外，业务上的事情我们全都能明白，这个非常重要，如果没有这一点，我估计要想妥协也不行。
有一个例子关于做ERP的问题，他们原来是靠总部的信息系统来做支持的，将来要换出来，就是他们总部不支持了，要换我们自己来做，那么要买多少个软件的问题。他们一开始就提出了要买60个软件，拿到这边来以后，这边审核的时候，认为根本用不着，人家立刻附了一堆道理，都是比较悬的道理，而我们这儿，因为ERP整个是我们自己经手做的，这个系统非常好，所以就明确给他算了细帐，哪儿多少，算完以后人家一点脾气没有，立刻表示同意，你要真对业务上的东西不清楚，也有困难。所以妥协非常重要，但是基础是业务上的事情我们要明白。如果我们不明白的话，当一个甩手掌柜的，还要去管，这个会出事。
正式并购到现在有一年的时间了，基本按照预定的轨道前进，总结一条经验也跟前边说的其实是一样的，把事情一定要想清楚，我们这次做的时候，实际上是反反复复想，我们有两点体会，一个要有组织地去想，不是靠一个人，专门有一个班子，还有一个有系统地去想，把所有的问题列出来，然后有组织地考虑，重点考虑什么，比如重点考虑董事长跟新的CEO关系怎么处，人家合适怎么处，不合适怎么处，全都有过考虑，这样的话，等真做的时候还是有变化，大概八九不离十，总体上能稳得住阵脚。以上是我向大家介绍的战略执行和制定，讲的很粗，有什么问题请提。
▲ 陈 峰：当代中国企业家要做三样准备
【演讲背景】2006年11月25-26日，第九届成长中国高峰年会上的演讲。
对于中国文化，实在没办法面对江湖同道，平常我不大在江湖走动，有时候无奈，有时候老朋友之邀，无奈出台。现在媒体太厉害了，有时候出台说的不太准确，媒体朋友把前后一去麻烦就来了，所以真紧张。
面对这么多媒体朋友和商界同道没有什么更多谈的，我谈一点体会，刚才严总和泰康的陈总讲的非常精彩，既有慷慨陈词企业家的新声又有企业经营之道的绝妙之处，都值得我们学习，这次咱们的主题叫变局，我想我讲什么呢，变世界整个宇宙所有东西，就一样东西不变，就是这个“变”字，所以佛教讲佛法无常，变是一定的，天下没有一件没有变的事情，人的死也是一种变，是一种生命形态到另一种生命形态的变化。所以在变化之中有智慧的人是走在变之前，没有智慧的人往往对变化所带来的春天、秋天的变化的伤感。
在中国文化当中，对于变化这个东西恩儒将仕道三家有不同的立场，儒家认为仕道日益落下，道家讲在变化当中叫因势利导，佛家讲来去皆空，所以在变化当中，大家选哪条，我看叫春江游鸭冷暖自知，各位根据自己的情况选，但不管你要不要选，你都要面对这个变化的局面，变化的人生和变化的世界。
第二点谈我们的时代，这个时代有两大特征，第一个特征，我称之为中国人的时代，什么是中国人时代，有四个特点，第一GDP去年超过2.2万亿，超过英国排居世界第四，按照现在7.8%的速度，5年超过日本。15年跟美国一样大，这么大的经济总量，谁敢小视。在越南结束的********上曾几何时哪轮到中国首脑第一演讲，而且主持人把我们******吹捧的，确实感到中国人有面子。而且我们******在这种高度赞扬当中，有两个细节使我感觉中国文化太高明了，当主持人高度赞扬中国的成长，******领导的业绩时候，******潇洒的走到台中间，向全体企业家鞠了一躬，一片掌声，叫富强而拥有高度荣誉的人，如此谦和，这是中国的美德，不像美国这是文化。第二个细节，走过台的角落，有两位工作人员，伸手跟两位工作人员一一握手，又获得一片掌声，这说明众生是平等的。这么伟大的领导人跟越南工作人员一一人握手，这反映了中国文化谦和的内涵；
第二个特点，中国的贸易以排居世界第二，今天不跟中国人做生意能行么？肯定不行。
