公司起家，必须强化管理，不能人浮于事，消极怠工，而是要用科学化的管理手段，把公司的工作秩序化，否则公司只是像个小作坊。一个管理混乱的公司，绝不可能有良好的机制运转，也绝不可能做好。因此，管理要到位，是公司起家必须选择的。
明确公司目标
忠告：有些老板有迅速起家的心态和目标，但是由于各种各样的原因，他所追求的目标并不能成功，相反对公司的管理和效益都带来了比较大的打击，从而制约了公司起家迅速的计划。效益是根据预定目标衡量出来的，因此，一个明确而具体的管理目标是效益评估的重要前提。目标既是决定管理效益的一个标准，又是它的一个约束条件。每一位老板，上至大老板，下至生产工长或经理办事员，都必须明确现实目标，否则一定会产生混乱。一个想要做大的公司，必须要确定一个适合自己的目标，才有可能正常发展，否则就会选错了路，走歪了路。
一个公司要想全面发展起来，必须要强化自己的管理目标，用明确的目标来引导公司前进的方向，因为对很多公司来说，最怕的第一件事就是发展的目标越来越模糊了，仿佛火车到站、船到码头，公司上下都松了劲，而对公司进一步发展的目标已经没有多么强烈的追求了，而是走到哪算到哪。这种状态，是许多公司的致命弱点。因此一个想要把自己公司做成功的老板，必须要铲除这种目标模糊的现象；另外—个大问题是：有些老板有极力想把公司创建起来的心态和目标，但是由于各种各样的原因，他所追求的目标并不能成功，相反对公司的管理和效益都带来了比较大的打击，从而制约了公司发展的计划。因此，要想成功起家，必须在管理上遵守：目标和效益挂钩！
“目标消失”是公司老板反对的经营方式，因为这是失效经营，与做大公司的想法格格不入。
衡量一个公司是否成功，与其管理的成功程度与经济效益有关。管理成功，效益增加；管理失败，效益降低。这里的效益既指管理产生的效益，又指管理达到目标的程度。
确立管理效益标准的目的，是在对管理的实际结果和理想结果进行比较，对管理所达到预期目的进行程度上的分析。管理的效益标准比较复杂，在具体运用时要考虑到各种因素的影响：
(1)效益是根据预定目标衡量出来的，因此，一个明确而具体的管理目标是效益评估的重要前提。如果管理目标模糊不清，或者人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。
(2)要高度重视管理实施完成目标的充分性，充分性在这掣不仅表现管理实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人的灵敏度；不仅表现为解决问题的深度，而日还表现为解决问题的广度。
(3)管理的效益是管理实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性标准。同时管理所达到的目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观因素。在实际评估过程中，我们要在考虑主观因素的前提下，保证管理评估的客观性。
(4)在对管理进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的负作用，要把它们严格地区别开来。
目标既是决定管理效益的一个标准，又是它的一个约束条件。由此可见，管理目标与管理效益的关系，的确是“一损俱损，一荣俱荣”。例如：
汤密斯·奇恩是哈佛商学院毕业生，靠推销小电器挣了几百万之巨。1988年，汤密斯买下“新英格兰爱国者球队”，可经营一个人事纷杂的足球队与推销电动剃须刀就完全是两码事。果然，汤密斯接手后球队就频频失利，随后又因一球员对一名女记者的******而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到汤密斯从中脱身时，他已经赔进了几百万。
汤密斯的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队目标模糊，不符合真正的管理效益，这是管理评估的失败。
一个想要成功起家的公司，必须要确定一个适合自己的目标，才有可能正常发展，否则就会选错了路，走歪了路。有了目标，就有了方向。没有目标的发展，只能是空耗精力。公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司有序起家。
每一位老板，以至大老板，下至生产工长或经理办事员：都必须明确的现实目标。否则一定会产生混乱。这些目标必须规定人所管理的部门应达到的成就，必须规定他和他的部门在帮助其他部门实现其目标应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他部门给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。
每一位老板的目标应该规定自己对实际公司在各个领域的总目标做出的贡献，即把“部门目标”转化为“公司目标”。
认真对待每一个项目
要做大公司。必须要不断地开发自己的项目产品，并且要让每一个项目都能落到实处，不让项目“打水漂”。公司刚起家，必须要不断地开发自己的项目产品，并且要让每—个项目都能落到实处，不让项目“打水漂”，因为打了水漂的项目等于更大没有价值、没有效益。对很多想刚起家的公司老板而言，他们常以务实的态度考虑如伺让每—个项目都产生效益。
公司管理人有许多项目的日程要安排，但如何安排则成为一个难题。莱恩齐著名管理学大师屈伯瑞说：“安排项目是衡量每一位公司管理人是否有迷人之处的标志。”作为一名公司管理人，必须重视安排项目日程的能力，在各种各样项目日程中把自己的魅力表现出来，从而得到下属的青睐。
目标一旦建立并且被接受，下一步就是制定一个项目日程。日程对于最大限度地利用人员和机器是非常重要的。如果一个项目与整体工作密切相关，安排好它的日程也非常重要。对于很多项目来说，安排其日程的最好工具是一张大事记录表或者一套表格，该表格显示与整个工作相关的各个环节的开始和结束的时间。
项目是指公司在日常事务之外所进行的研究、报告、试验、实验以及其他活动。项目由于不同于平常的单调的工作，所以会吸引高级管理层的注意力。许多项目对于职业管理人来说是显示智慧和能力的机会，它们可以是引起别人注意的方式。找到一个引起高级管理层兴趣的项目，出色地完成它，并且确保你做的贡献非常显而易见。当然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成为负面的了。
公司管理人—旦被任命负责某个项目，就要做两件重要的事：
(1)建立项目的目标：公司要制定一个项目，不能意想天开，必须从一开始就必须明确目标。
(2)制定项目的日程 ：日常的规律性任务是没有时间限制的，与此不同，项目应该有一个生命时限。一旦受命负责一个项目，在开始之前就要建立一个有效的日程并且获得高级管理层的同意。建立的日程应当有明确的标志，这样职业管理人就能知道坝目是否在如期进行。一般项目日程工作包括4部分：项目名称、目标、标志和完成日期。
公司管理人详细列出以上项目日程工作，就能一帆风顺地完成好每个项目，达到有备无患的效果。
对公司管理人而言，能保证项目如期完成是搞好工作的重要标志。
要想保证项目如期完成，管理人就应建立一个部门报告系统，使自己每天都能确切地知道当前处在什么位置。乒体采取的措施有以下几点：
(1)每天监督生产进度和工作质量。建立及时汇报重点工作环节的制度，并获得这方面的信息。
(2)如果进行的是长期项目，就要建立短期和中期目标，从而帮助职业管理人了解工作是否按期进行。
(3)确定“瓶颈”所在，给予它们以特殊的密切关注。
(4)做这种类型的部门管理人，不要在员工中引起恐惧感。
(5)时刻触摸业务进行的脉搏。在员工的工作场所花费一些时间，询问他们有何问题和担心。记住他们告诉了你什么。
(6)如果发现遗漏了某个影响进度的问题，应立即采取行动进行补救。
要让指挥棒闪金光
公司是一盘棋，每个部门都是独立的，既要能独挡一面，又不能各顾各的，必须要有配合。如果对影响生产正常进行的一些情况熟视无睹，或者当事情发展到严重程度时才发现，就谈不上有效地指挥和控制。对公司老板而言，这就需要有高超的调控手段，让每一个部门都真正发挥“棋力”，这样才能形成合力的作用，才有可能创造整体效益、做大公司！这就要求管理者能让自己手中的指挥棒闪金光！
上述问题，具体表现在调控生产计划方面，与生产计划紧密相连的工作应是进行生产指挥和生产控制，主要包括：
（1） 把本部门的实现目标和计划向下属进行解释。
（2） 消除下属中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和本部门及公司相联系等方面存在的误解。
（3） 落实计划、发布指令、安排工作、进行生产调度。
（4） 协助下属解决与工作有关的问题，并接受咨询。
（5） 作业计划的必要调整。
（6） 临时生产任务的组织控制。
（7） 与下属保持沟通，并向他们提供一些重要信息。
（8） 全面、准确地掌握生产情况。
（9） 及时并有效地发现、 分析、纠正生产中的偏差。
（10） 及时、公平地鼓励：惩戒下属的行为。
（11） 就本部门的工作以：需要上级部门采取行动的问题，向上级管理部门报告。
（12） 倾听下属的建议和扯平，处理下属抱怨和不满的问题。
（13） 发现和培养人才。
（14） 调度的软件、硬件建设。
需要特别强调的是，生产部门管理人行使上述职责，最终是要实现生产的安全、文明、高效率、高品质、高效益。所以，从管理内容来说，首先 生产部门管理人对信息要敏感。如果对影响生产正常进行的一些情况熟视无睹，或者当事情发展到严重程度时才发现，就谈不上有效地指挥和控制。
其次，生产部门管理人要勤听、勤问、勤动，而且要善听、善问。见到下属打声招呼，亲切地问问、听听，可以随时获得信息。至于勤动就更有必要了，总是坐在办公室里，你发现的问题就只能是报告上来的问题，这在数量上和质量上都是有缺陷的。你可能很难及时发现和解决问题。“做走动的管理者”，有位管理大师曾这样告诫过。
最后，生产部门管理人要提高判断力。在你得到的大量信息中，可能有真有假，有正确的也有错误的，有确定的也有非确定的。所以，作为生产部门管理人一定要有去伪存真的能力，能及时发现报告中或信息中的问题。若准备利用某些信息，最好再次核实一下这些信息的准确性，只有掌握了正确的信息，才能有正确的指挥和控制。
