从事经营，风险是时刻存在的。古人讲：“福兮祸所伏，祸兮福所倚。”盈利是与风险并存并成正比的。如何化险为夷呢？犹太人做买卖很有规矩。如规定交易必须订立合约，一切按合约条款办事；又如买卖不放账，如要求放账者必须提供银行担保或相应物业抵押等。他们绝不做那些以言代约，随随便便的“君子协定”买卖。正因如此，他们不会有受骗上当现象。犹太人有一句谚语说：“老子与儿子也不能相信，只相信自己。”其道理出自以契约办事的习惯。
资金调度工作就是谋求“收”与“支”的平衡。
美国哈佛大学理财专家纳克利说：“让钱‘跑’起来就是加速资金周转的最好方法，也是做大公司最好的方法。”
公司经营的最大目标是获得利润。利润的获得，全靠营业活动来支撑，为了维持公司的业务活动，必须有一大笔资金。有了资金必须不断流动才能产生效益，资金停滞不仅不能产生效益，甚至会带来损失，严重者可导致倒闭的恶运。可见加强资金流动是经理的一项重要工作，也是财务控制的重要内容。
(1)资金不足或周转不灵的原因：资金不足、周转不灵，是公司老板最头痛的事。许多公司的经营状况并不差，年度决算有相当可观的利润，’但却经常感到资金周转不灵，经营困难。其原因不外以下8种：
①产品滞销：产品制成后不适合市场需要，储存于仓库，收不回投入的资金，自然发生资金困难，无法继续生产和经营。在经济不景气时，许多公司因产品滞销，无法维持而倒闭。目前房地产开发公司的房子盖好了卖不出去，有的被迫停业倒闭；有的大商场，商品卖不出，资金人不敷出，也形成破产。
②材料呆存：购人材料的目的，是为了迅速制成产品，销售出去，收回现金，以便循环使用。如购人材料质量不适合用，占库存太多，必然造成运营困难。
③固定资产投资过多：有的经理规划不周全，拼命扩充设备，增加固定资产投资，投产后产品销售不出去，造成资金周转困难。
④负债过重：公司负债过多，利息负担过重，当营业不能获得相当利益时，负债到期无法清偿，势必形成以债养债，利息更增加，恶性循环，营运更陷于困境。
⑤货款收回太慢：产品售出应及时收回货款，资金才能周转，如应收货款过多、长期收不回来，甚至造成呆账、坏账，必然导致资金周转不灵。
⑥经营发生亏损：营业发生亏损，入不抵出，资金越来越少，长期下去，企业将无资金可用，经营何以进行，公司终必关门。
⑦盈余无适当保留：每年盈余全部分光，无适当保留。如增加设备扩大经营必须靠借债支应，借债要付利息，利息增加盈利则减少，互相循环影响，营运更感困难。
⑧虚盈实亏：在物价持续上涨情况下，公司的盈利有些是涨价因素所形成，因为账面记录与成本计算是按历史成本计算的，而售价是按现时价计算，两者之差转化为利润，除去上交所得税后，再去购买实物也不能补偿已耗用实物；越周转盈利越多，而实物量越少，造成账面上盈余，实质上亏本。时间一久，资金困难的问题更为严重。
(2)解决资金不足的途径：老板要想解决资金周转不灵或不足，应以预防为主，其方法不外针对上述各种原因，随观察随加强控制；例如产品及材料不要库存过多；固定资产投资，应做好估测，不可盲目扩张；应收货款要加强管理落实责任，及时回收；营业有盈余时，对生产经营所需资金，应适当保留，以巩固财务基础；当然最重要是不发生亏损。除此之外，解决资金不足途径有以下几种：
①公司增加资本金：由业主直接以现金投入公司，增加公司可运用的资金。
②发行公司债券：报经国家批准，发行公司债券，以解决资金不足。
③筹措债务资金：向银行申请借款，票据贴现，以及向其他单位、团体、个人借款；还可改革贷款结算条件和方式。
④加速处理呆废料及闲置资产：呆滞材料及废料的存在是管理上一个死角，尤其数量多、金额大时，对公司经营是个严重问题，它不但积压资金，还要支付仓储费、保管及维护费。有些积压呆滞物资是越压越不值钱，甚至变质，变卖后即可收回部分现金，还可节约部分费用，增加公司盈利，何乐而不为呢？
⑤减少固定资产投资：公司增加固定资产投资后，如营业额及利润不能成比例增加，即可变成难以摆脱的负担，故扩充设备、增加资产，必须事前做好市场调查，搞好预测及计划，避免“先天性不良”，造成公司不能自拔。所以要尽量减少固定资产再投资。
⑥节省各种费用支出：节约各项费用支出，降低产品成本，一方面可以扩大利润，另一方面也节约了资金，使资金相对增加。因此，必须制定一套严密有效的成本费用控制方法，共同遵守，认真执行，方见其效。
⑦发动职工参与资金管理：资金运动是通过广大职工工作进行的。哪里有积压，何处有活力，职工最清楚。因此，必须把资金指标进行分解，实行：分级分口目标管理责任制，按期检查考核指标完成情况，优；奖、劣罚，是解决资金周转不灵最根本的措施和方法。如库存材料定额应由采购和保管人员负责，库存产品及产品由销售部；¨苎责，产品生产周转期由生产部门负责，并制定资金占用额和苎金周转期指标，有些指标还可分解落实到个人，使人大云责任。大家都动起来，就可解决资金周转不灵问题。
(3)做好资金调度工作
资金调度工作就是谋求“收”与“支’’的平衡。公司虽然有盈利，但也有资金周转不灵的怪事，虽然公司发生了赤字，但仍有顺利调度资金的妙方，其关键是编好资金调度计划表。
当然，公司中的资金收支情形，并非如此简单，实际非常复杂。但那只是项目说略和资料如何适当归纳问题。财务人员只要依照上述原则，对各种资金变动情形，稍加研制，即可编制上述资金调度计划表。
有了完整、正确的资金调度计划表，剩下的工作就是如何执行。资金调度计划应根据预定的进度，将一年分成四季的季度计划，每季实际发生额，应在季后提出报告，检查实际与计划差额产生原因，对下季度预算进行修正。总之，资金调度的最高目标是：需要资金时，有钱可用，不因资金而影响公司的生产经营业务；资金多余时，又能适当运用，增加公司收益，从而达到在同行业中占用额减少、周转速度较快、创造剩余价值较多。最终实现公司的目标。这也是老板的最高职责。
做到了以上3大点，你就能让手中的钱“跑’’起来！
使用现金一定要细心
拥有公司大部分的产权无疑比拥有100％的失败更为明智。 现金是被人使用的，怎么使用起来才有效呢？对想起家者而言至关重要。
公司在发展和通向成功的道路上难免会遇到些财务问题，许多问题只是反映公司暂时的挫折，只要用心管理就能迅速克服。然而，有一类问题却特别具有威胁性，那就是公司可能遇到的现金流量问题。事实上当一个公司因销售下降或费用上升而导致营业亏损时往往仍可以维持下去，但是，如果一个公司到了星期五仍没有现金用来支付工薪，则下星期一它就可能要关门了。
使公司产生现金流量问题的原因有很多。但是，这里我们并不打算讨论产生这类问题的各种潜在原因，而是将集中讨论可用于解决公司短期现金流量问题的潜在现金来源。自然，一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的措施，不也能为问题的永久解决争得必要的时间吗？没有这些时间，公司就可能导致财务失败。 ；
在大多数情况下，现有资产的变现是公司最直接的潜在现金来源，其中首先应考虑应收账款，从过期账款开刀。一个正在与现金流量问题做斗争的公司不能怜悯那些拖欠货款的客
户，过期账款理应收回，对过期账户应该穷追不舍。
不必担心会冒犯拖欠贷款的客户，毕竟是他先不遵守你所注明的付款条件而侵犯了你和你公司的利益。解决现金流量问题乃是当务之急，如果一次不讲情面的收款行动即能解决公司正面临的现金流量问题，那么即使今后会失去这些客户也应在听不惜。
有时候你会发现，向愿意立即付款的客户提供适量的折扣也会奏效。甚至，提供这类折扣还会刺激那些长期滥用你信用宽容的客户迅速付款。你也应该向那些遵守信用的客户提供相同的折扣。一个通常在30天内付款的客户很可能会为得到一笔较大的折扣而愿意在20天内付款。请记住，马上就收到能维持你公司生存所必需的现金要比收回全部款项更重要。
其次，最有可能的现金来源是公司的存货。几乎每个公司都会因疏忽或过度购买而堆积起过量的储备。对面临现金流量问题的公司，那些多余的存货往往就可成为一种即时的现金来源。如向支付现金的客户提供大额折扣就可将过度的储备转变成现款，从而保持公司的偿付能力。在某些极端情况下，公司甚至还应该将这种折扣扩大到全部产品系列。一个试图克服现金流量问题的公司不应忽视任何现实的选择。
当然，现金不仅会闲置在应收账款和存货上，也会闲置在公司的其他资产上。一个需要现金的公司应该出售其所有的非必需的资产。应该去看看：闲置的设备是否正在积满灰尘？有人愿意以现金购买吗？卖掉它！
另外，你可考虑解雇一二位雇员，以便削减开支，保存现金。请记住，削减你发放的工资总额也可减少与社会保障体系及和职工补助保险计划有关的支付。
有时一个正面临着迫在眉睫的现金流量问题的公司，也可
考虑卖掉些正在使用的、公司经营所必需的固定资产。好在企业保持继续经营的方式可有多种。做多种选择，公司可以考虑出售／租赁安排。这就是说，一方面公司可以出售必需的设备以直接换取现金，而另一方面公司又可从购买者处将该设备借回来按月租赁。公司以这种方式出售设备既可获得维持生计历必需的现金，又可用未来收益支付租赁费用。只是作为一个实际问题应该注意，只有当某项设备尚未被用作贷款抵押时才能运用“出售并租回”的安排。所以，当公司拥有的固定资产是未质押资产时，它就可用“出售并租回”安排来解决现金流量问题。当然，许多公司没有资格做这样的安排。但一个公司仍可以出售现存设备换取现金，并换上租赁来的设备。
一个试图挣脱现金流量问题的公司在从现存资产中凑了所有可能的现金以后，还可设法用借人资金来克服其面临的棘手问题。初看起来这似乎是天方夜谭，因为一个陷入财务困境的公司往往意味着贷款无望。然而，事实并非如此，这些公司常常可以发现，他们目前的债权人就是一个实际的现金来源。事实上，债权人——不管是供应商还是银行——通常都遵循这样的逻辑：只要陷入财务困境的公司有复苏的现实可能，他们就会愿意向其提供现金。因为一个遭遇麻烦的公司的失败往往意味着债权人只能收回很少的债权，有时债权人甚至会一无所得。只有当公司继续保持经营时，债权人才有可能得到全部付款。这样，现金贷款就成了一种真正的来源——一种看起来似乎最不牢靠的来源。 ；
一个公司经理也许还能在本公司中找到另一个出乎人们意料之外的现金来源。事实上，公司自己的雇员可能就是一个借入资金的来源。一般说来，忠诚的雇员在心理上对公司存有一种利害关系，他们常常对公司能得以生存并最终取得成功感到
自豪。因而，他们可能愿意向公司贷款或者购买公司的产权。当然，公司的老板大都不愿将产权利益出售给雇员，独立经营的公司老板一般都希望保持全部的所有权。然而，拥有公司大部分的产权无疑更为明智。
同样，一个需要现金的公司的另一种合乎逻辑的做法是，应该尽力去寻找愿意以现金购买公司部分产权的投资者。当然，精明的投资者一般也期望拥有大量的产权以便能在管理上拥有发言权。再强调一遍，出让产权以及与另一种管理主张发生争执确实不会令人愉快，但是，一个正在挣扎中的公司老板必须在以上选择与公司的暗淡前景和失败可能之间进行权衡。
最后，为了得到所需的现金，一个正在奋力挣脱现金流量问题缠绕的公司老板只能把眼光投向自己的财源。他或她可以从储蓄账户或存款单中拿出现金，也可将私人资产作为抵押以借人所需的现金。但是，在做出如此极端的决定以前，一公司主应该多加斟酌并谨慎从事。这种极端的措施确实能够挽救企业吗？如果前景依然很不明朗，则业主可能会发现，保存他或她的私人资产将是明智的。
遗憾的是，对大多数公司老板来讲，在这种情况下还能保持客观是困难的，对公司生存的渴望往往会使一个经理看不清公司面临的真正的财务困境。但是，只要保持冷静的头脑，就可以避免将公司的失败引向个人财务灾难。
合理预算
预算直接关系到公司的中心目标之一，就是赢利。
没有预算，是不可能达到真正的起家公司的目标。预算是一种对经济动态情况及经营动态中的各种矛盾的分析和预测，是对未来一段时期内公司收支情况的预计。预算是非盈利性的，在许多公司中，预算工作往往被简化为在过去基础上的外推或追加过程；而预算审批则更加简单，甚至不加研究调查；就以主观想像为根据，任意削减预算，从而使得预算完全失去了应有的作用。正是出于这种情况，下面有必要介绍一下预算的正确运用过程。
预算按照不同的内容可以分为：投资预算、经营预算和财务预算三大类。
(1)投资预算：是对公司的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，是在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资，投资多少，资金从何处取得，何时可获收益，每年的现金净流量为多少，需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何公司的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和公司的战略以及长期计划紧密联系在一起。 ；
