★成大事离不开众人
人人都企盼成功，人人都在寻求通往成功的捷径。那么到底成功有无诀窍？这个问题不知使古往今来多少英雄豪杰伤透脑筋，作为一个领导，面对手下千军万马，你怎样做到成功地统率部下？
做一个领导者，成功当然有路可循。只要你有心开发创造，集众智努力耕耘，也就是要活用众人的智慧，寻得力量源泉，因而才能扭转乾坤，登上成功者的宝座。试想，如果每个人都雇用比我们更差的人，那我们就会变成一家侏儒公司；相反，如果我们都能雇用比自己更好的人，我们就变成了一家巨人公司。
刘邦，一介布衣皇帝，出身卑微，却能白手起家，缔造海内一统的伟大功业。原因何在？他成功的根本在于网罗各处人才，不但知人善任，更能因材器使，使人各尽所长。他能活用天下人才，使他们竭尽所能为他做事，因此得以建功立业，青史留名。可以说，他最擅长的是用人唯贤的御将之术，常胜过自己的人，别看他表面上昏庸无能，实际上却暗藏玄机，只求人才，不问阶级与资格，因此得道多助，成大功，立大业。
因此，要成功，就必须活用众人智慧，学会以下几点：
1．藏起锋芒，给属下表现的机会
郑板桥"难得糊涂"一语甚是精彩，它道破聪明主管的做人功夫。你装你的糊涂，这就给了部下表现机会，谁不想在上司面前邀功请赏，他必然会贡献出忠言与智见，你只需从中细辨真伪即可，这样也好上下一心，齐心合力，共创大业。
2．鼓励下属多尝试
部下每天反馈回来的建议会很多，尽管不能一一采纳，但千万不要告诉他们说不行，一棍子打死，最后吃亏的还是自己。领导者应抓住时机，决不能浇熄其热情的熊熊烈火，适当鼓励引导，壮大他们智慧的火花，一而再，再而三，星星之火必可燎原，最终必有一个令你满意的好点子。
3．敢于承认部下比自己强
中国人最怕说自己不行。更不愿承认别人行，到头来只是整个企业都不行。因此大胆启用有能力的部下，让他们各尽所能，因为你的目标只有一个：建功立业。用众人的智慧建成你的功业，何乐而不为？
因此，做一个成功的领导者，切记，通过读心了解众人，然后活用大家的智慧，大胆启用比你强的人，这样建功立业方指日可待。
★放手让别人去干
如果想做到公司管理得有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别。像一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业老板不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了"无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个老板的命令"这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围，厂长的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
作为老板，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿老板说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而企业领导在管理中应体现出这种层次，避免"越俎代庖"的现象发生。
聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫、笨蛋才会爱事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜欢这样的"好"老板？
美国有个叫汉斯的企业家在发展到几家大百货商场后，依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下，关切个彻透：哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得精微妥帖。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且净是些公司内部的琐碎小事。这使得汉斯不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。
假如汉斯在企业管理中做到层次分明、职责清晰，怎么会度不成一个安稳的假期呢？究其原因，在于他的管理有问题，滋养了部下和员工们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，公司便无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。
企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现，人也就无什么积极性可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等老板赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，积得久了，就会递个辞呈走人，这是可以意料的事。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上的紊乱。
在管理中，老板要和部下、员工打成一片，但在涉及具体的权利和职责，或处理公司内部中的种种问题时，老板就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代化的企业，企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
★合理授权是满足下属归属感的重要途径
合理的分权，有利于调动下属在管理者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级管理者的思想意图为群体成员所接受。
合理的分权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作热情。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，他目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花６个月，还可能花掉１６０万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花５倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”大约４个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧航空公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了５０万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你２００万美元，你要这么这么做。＇结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在６个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花９０天左右才能做好，而且仍要１００万美元经费。＇可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
可见，合理的授权的重要程度有多大。
不愿授权和不会授权的管理者，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种管理者最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，导致许多需要管理者处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为管理者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使管理者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于管理者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。合理的授权有以下两点作用。
1．满足下级的自我归属感
合理的分权，有利于调动下属在管理者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级管理者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的管理者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的管理者能够创造一种“管理者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的管理者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。管理者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。管理者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使管理者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
2．调动下属积极性的需要
管理者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高管理者体系的总体水平，从而提高管理者效率。管理者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，管理者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，管理者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个管理者用人艺术高低的重要标志。如果管理者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
★认清楚谁是可以授权的下属
什么样的员工和下属是领导者可以放心授权的呢？
（1）忠实执行上司命令的人
领导下达的命令，无论如何也得全力以赴、忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与其上级意见有出入，当然可以陈述他的意见。陈述之后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。有些下属在自己的意见不被采纳时，就抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
（2）知道自己权限的人
下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，而应该即刻向上司请示。如果越过顶头上司与上级领导直接交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非要越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
（3）勇于承担责任的人
有些下属在自己负责的工作发生错误或偏差的时候，总是举出一大堆理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管者负责的工作，可以说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管者必须为错误负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错误的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。一个主管者必须有“功归部属、失败由我负全责”的胸怀和度量。
（4）不是事事请示的人
遇到稍有例外的事，部属稍有过失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的下属，令人不禁要问：他这个领导者是怎么当的？
下属对领导者不该有依赖心理。事事请求不但增加了领导者的负担，而且下属本身也很难“成长”。应该让下属拥有执行工作所需要的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利落，这才是领导期待的好下属。
总部设在密歇根州的多米诺必胜客连锁店，十分看重那些胸怀公司宗旨、敢于独立行事的员工。公司配送中心的一名清洁工，在下班之后忽然接到一个电话，原来是几百英里外的一家分店打来的紧急电话，他们那里用于制作比萨饼的配料胡椒粉快用完了，请求中心送货。虽然已经下班了，但这名清洁工搁下电话，扛起一箱胡椒粉，抓过钥匙，直奔送货车。他及时把货送到那里，保证了那家分店供给顾客的是“货真价实”的比萨饼。公司需要的正是这样的员工。
（5）提供情报给上司的人
下属在与外界人士接触的过程中，经常会得到各种各样的情报，这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的，下属必须把这些情报谨记在心，事后把它们提供给领导者。
向领导者做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导者出现判断偏差。下属在说明与报告时必须遵守如下原则：不可偏于一方，从大局出发，扼要陈述。
群策群力方案是通用电气公司为激发员工活力所采取的一整套方案中的一个重要一环，它使员工的建议得到重视，得以实施。在公司设在肯塔基州路易斯维尔的设备分厂里时，工作环境一度很差，又潮湿又闷热。为了使上级了解到这里的情况，有一名员工想出一个好主意，他请上司杰夫·斯沃鲍德在３５℃～３６℃高温下的停车场听取工作汇报。曝晒在烈日下的斯沃鲍德马上就明白了员工们的用意。他迅速同意在厂房里进行通风改造，并安装了更多的风扇。
（6）上司不在时能负起留守之责的人
