共同愿景的概念
共同愿景本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。那么组织的共同愿景的本义就应该是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。
一般来说，组织的共同愿景包括以下几个方面的内容：
（1）组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的、未来通过努力能够实现的。如果这种景象虽描述得十分宏伟漂亮，但无论如何努力这一辈子都不可能达到的话，那么这种景象就难以成为激发组织成员为之努力与奋斗的内在力量。就好像三株集团这样目前年销售收入不到100亿元的企业，说要在未来3年中进入世界500强，景象固然不错，但由于其不可能性就难以使其成为组织所有成员的愿望。反之，如果这种景象描述得并不十分宏伟，但大家争取一下便可实现，那么它反倒成了激励的力量。从这个意义上说，战略未必能成为企业的共同愿景是由于它可能过于超前或宏伟，不能成为全体成员发自内心的愿望。
（2）组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。每个组织成员都有自己的个人愿望或意愿，在这样的愿望和意愿中，有许多是不相一致的，也有许多是一致的，但这许多的一致中未必能表达出组织的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或构建这样一种共同的发自内心的愿望就显得十分困难。
（3）组织共同愿景概念的另一层含义是：真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务或使命时，他们才会忘掉自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是嘴上说一说就有的，它产生于共同愿景，就好像“劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享”成为梁山好汉的共同愿景时，才会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。
组织共同愿景的作用
孕育无限的创造力
由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正发出无限的创造力。之所以如此，是因为“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中”。“愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花”。（彼得·圣吉）
激发强大的驱动力
无数的事实可以证明这么一个真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。事实上一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。若没有一个伟大的梦想，则整天都是些琐碎之事。”另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。赫门米勒家具公司总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时：你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。”
好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司永远要做软饮料世界第一的愿景，对可口可乐公司的员-上：的确产生了巨大的驱动力，可口可乐中国公司在中国各地的罐装厂的经理们身上有一种作为可口可乐一员的自豪和自家人的亲切感觉，让人体会到了他们要做得比百事可乐更好的巨大愿望与勇气，而这种精神面貌及感觉在一般的国有企业员工身上很难感受得到，这就是差异。在上海的报刊上曾讨论过一则有名的案例，即“斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其员工平时工作懒散、无精打采，混日子，一天忽然听说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约，即将进行调整运作，结果第二天一大早员工们个个精神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍以上。原因在于尽管合资未必是一个很好的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好
收入以及严格管理、混日子的要下岗这样一个景象，于是便有一种驱动力。
创造未来的机会
共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。系统科学已向人们证实，许多短期不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果，而采取消除组织近期不良症状的对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导致社会资源配置的低效率和低效益。所以，现代组织的共同愿景是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。
战略规划原来应该是企业长期前瞻性的思考，但它经常是反应式与短期性的。对当代战略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈默尔与美国密歇很大学的普拉哈拉德指出：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的领导者都承认，在压力较大时，他们的战略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”典型的战略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利益和公司资源等，都无法培育出长期行动所需要的一种哈默尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。从这个角度看，战略规划与共同愿景有很大的区别。
共同愿景的构成
组织共同愿景有如此大的效用，那么一个良好共同愿景一般包含哪些部分，如何构成？一个优良的共同愿景具体由以下四个部分组成：
景象
所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态，具体描述这种状态则可以从产品、市场份额、销售收入、员工收入、利润等具体方面进行。显然，景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动，而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉。也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望；也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。
价值观
价值观的英文字value源自法文的动词valoir，也就是，“值得”的意思，这个字逐渐衍生出了与勇气、价值相关的意思。此处的价值观是指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的，某种意义上价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式会不同。
使命
共同愿景的另一个组成部分就是使命。所谓使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由，例如宝钢人的使命就是要把宝钢建成世界第一流的钢铁联合企业，就是说宝钢人的存在就是因这个使命的存在而存在。现代企业的使命是与每个企业所处环境、行业、市场等具体情况有关，但有一点是肯定的，这就是只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽；没有良好的价值观，使命感不会持久。
目标
