第14章 竞争环境下的促销(3)

全面分析你的竞争对手知道竞争是如何发生以后，我们就可以明白，分析竞争对手是多么的重要。是否了解对手、能否预测竞争对手的竞争战略和竞争行动，对企业能否强化市场地位有着关键的作用。

这也关系企业的生死存亡。所以，接下来我们讨论洞察（分析）竞争对手的目的。

企业洞察竞争对手的目的，与企业当前所处的竞争地位密切相关。有竞争优势的企业总想保持先锋地位，把对手永远甩在后面，因此他们把对手的分析作为寻求新的竞争“制高点”；受制于人的企业总力图寻找新的商机，开辟“生存空间”；而濒临险境的企业，就不得不拼一口气，暗中寻找反击点，以求出奇制胜，绝路逢生。一般来说，企业洞察竞争对手，主要有以下三个目的：寻找差距、寻找商机和寻找反击点。

◇寻找差距企业与竞争对手之间是存在差距的。选择强大的竞争对手，把它当成“标杆”，分析自己与它存在哪些差距，差距产生的原因是什么，以这种对镜自鉴的方式，认识对手并与自己的实力比较，为下一步采取的行动提供足够的信息资源。企业可根据下面提示的问题进行自我测试。

对手的经营目标是什么？

对手有哪些特别资源？

对手曾遭遇哪些困境？如何克服？

对手的发展速度怎样？

对手有哪些新的营销战略？

对手的营销方式有何特别？

对手的细分市场有哪些？

对手拟开发哪些新产品？

对手对员工如何激励？

对手的核心竞争力是什么？

◇寻找商机对各方面都没有特别优势的企业，要在“夹缝”中求生存，是一件非常不容易的事情。

在这种情况下，分析竞争格局，关键是寻找新的商机。再大的企业，也不可能占据市场的全部，比如“蓝色巨人”IBM，1999年全球最高市值公司排序中，名列第三（仅在微软、通用电气公司之后），IBM的PC产业分为应用软件系统和硬件整机两部分，其中硬件技术在某些领域居领先地位，其主板和硬盘大量出售给制造厂商（如戴尔公司和中国联想），但IBM与许多大的名牌厂商更多的是合作关系。

对几乎无特别优势的企业来说，“夹缝”中还是有不少的生存机会，例如：做名牌厂商的配套供应商；开拓规模小但有利可图的“边缘市场”；转向新兴市场。

◇寻找反击点抓住制命点反击，一举成功，关键是怎样才能寻找到反击点。

当几个实力相当的竞争对手正面交锋的时候，竞争大战就会变得异常惨烈。1999年盛夏，中国彩电业第六轮价格大战擂响，大屏幕、超平、纯平彩电价格一路下滑，降价风波愈演愈烈，甚至形成恶性竞争。有些厂家不惜工本……彩电行业平均利润降到6％。而10年前，中国彩电生产企业平均利润曾经达到50％，使中国彩电行业迅速完成了原始资本积累过程，在规模和效益上上档次。但没完没了的价格大战，使企业利润变得微薄，产品后续开发能力减弱，就算是那些重量级的大企业，也不敢单独投巨资开发关键技术，彩电的未来走向问题迫在眉睫。

新的反击点在哪里？答案是——技术创新。1999年10月，广东省彩电企业老总们达成共识，降价不是长久之策，目前制约中国彩电业发展的主要问题是一些关键元器件还必须依赖进口。虽然中国彩电年生产能力达到4000万台，年销量达2500万台，居世界第一位，然而却不是强国，因为中国彩电在国际彩电市场的占有率仅3％。面对彩电数字化浪潮，中国企业必须联合攻关，拿下大规模集成电路和软件等关键技术，才能争取竞争主动。

所以，需要特别提醒的是：从杀伤力大的价格大战中抽身而出，寻找强有力的新的反击点，实为中国彩电企业的明智之举。

探寻竞争对手的“先天优势”

由于能力和经济优势的差异，以及有时并不是从“起点”开始赛跑，使得竞争从跑道的“中间”开始，于是就产生了一种“不在同一起跑线上”的竞争。由于不在同一起点上，加上竞争者能力和经济优势的差异，使竞争者在许多情况下拥有“合法的先天优势”。

下面所要讨论的，是一些使竞争参与各方不在同一起跑线上竞赛的因素。它们使拥有者享有先天的“不公平”优势，而在很大程度上它又不“违规”。因此，在研究竞争对手的时候，对竞争对手是否拥有这些“特殊”条件不能忽视。

◇垄断地位垄断的实质是限制竞争。几乎所有国家的反不正当竞争法中，都有关于反垄断的条款。

比如美国第一个反托拉斯法案《谢尔曼法》规定，下列行为是非法的垄断行为：

第一，价格歧视行为，即对买主不一视同仁，造成不公平竞争局面者；第二，独家交易行为，即只准经销一家企业产品而不得经销其他同类竞争产品；第三，将畅销货与滞销品搭卖的行为；第四，吞并同行业竞争公司的行为。

虽然大多数国家对垄断都有严格限制，但并不是在任何情况下，垄断都受到禁止。只有当垄断达到一定程度，并被认定为对消费者或其他经营者造成损害，超过可容忍的限度的情况下，垄断才会受到惩罚。在这样的情况下，垄断常常伴随着滥用垄断地位、享有特权以及采取不正当竞争手段等行为。然而，当这些情况都不存在时，垄断就为竞争者带来“先天的竞争优势”。

比如垄断者占有绝对优势的市场份额、有四通八达的营销渠道、产品知名度高、有较多的竞争策略选择等。

不过，应该特别提醒：虽然某些竞争行为会被认定为“非法垄断”，但是，那些凭借较大的市场份额而占有垄断地位，在很多情况下不能视作“垄断”，因为竞争对手确实是靠过硬的产品、优质的服务而赢得市场的，那么，它就享有“先天优势”。它的品牌、市场占有率或技术优势，对新进入者以及原有同行，都构成了“不从同一起点出发”竞争的阻碍。

◇优惠政策有时管理政策会成为退出竞争或竞争失败的最好借口，因为有利于竞争对手的管理政策使己方处于劣势。当政策效应被放大时，就会打破原来平衡的竞争格局，竞争态势就会变化。

优惠政策属于管理政策中特殊的一种，它由政府颁布，体现国家或地方对产业发展方向的引导。在税收、用地、人才等方面给予有别于其他产业的优惠。比如对于高新技术产业，几乎每个地区都有相应的各种优惠政策，但由于各地的具体措施不同，使属于同一产业的企业享有的优惠政策不一样。

北京中关村软件企业享受的税收优惠恐怕要让上海、广州的软件企业眼红了！北京中关村16家软件企业首先在国内享受按6％征收率计算的增值税优惠，同时还享受在计算所得税时，将实际发放工资总额从应纳税额中予以扣除的优惠。而其他地方的软件企业则无这样的“优厚待遇”。

我们经常可以看到，政府出于产业扶持或战略控制的考虑，可能给予某些市场主体特别的优惠待遇、某种限制或歧视性待遇。只要不违反法律，相应的市场主体就享有竞争的“先天优势”或使另一些市场主体享有“先天优势”。

◇特殊信息网特殊信息网指在市场竞争中，由于个别企业拥有获得信息的“特殊”渠道，能比别的竞争对手更快、更准地获悉信息，也就能更快做出反应。在市场经济的竞争中，特殊信息网不再是取胜“法宝”，但在一定程度上，仍可帮助企业形成一定的“先天优势”。

应当注意，这里所指的特殊信息网，包括与某种信息渠道（如媒体、个人私交、内部档案等）的密切关系，使信息的获得更为容易、准确和快捷。

在合作中寻求进步从竞争走向既竞争又合作，是竞争者关系的重大变化。国外学者提出了密切合作的若干准则，包括：共存共荣，双方均从合作关系中获得成功与利益；互相尊重，和谐一致，富有人情；诚恳守信，坦诚相待；为建立合作关系就要有明确的奋斗目标；致力于长期合作，要强调合作关系的建立不是基于短期优势，而是基于长期机会；双方都要为最佳合作状态而努力；经常沟通，及时解决问题，消除误会；双方共同决策，不可强加于人；力求关系的长期延续。

◇互相学习，互相促进企业如果以相互学习、相互支持和协作交流的姿态和行为协调与竞争对手的关系，往往能提高自己的竞争实力，并使双方共同获益。例如，美国柯达公司与日本富士公司本是竞争对手，但彼此间事业的激烈竞争却不影响彼此在处理相互关系上的光明正大。当富士胶卷公司的人均销售额达到37万美元，将近柯达的4倍时，柯达公司从上到下面对现实，承认落后，深刻反思，提出要学习富士，赶超富士。柯达公司分析富士畅销的原因，引进富士的管理经验和学习富士的营销方法。结果，经过全公司的团结奋斗，柯达很快提高了经营业绩。另外，诸如国内外许多商店、饭店、宾馆主动将顾客介绍给竞争对手，互派人员学习交流，支持或援助竞争对手的某一事业或行动，相互配合或协作来共同推进事业的发展。

◇竞争不忘协作交流同行间虽是竞争对手，但由于在不少方面有相当大的互补性，双方完全可以在竞争的基础上，进行必要的协作交流，如相互交流技术成果与经验，相互支援人力与物力，共同研究解决技术难点等。

在美国纽约梅瑞公司的店堂里，有一个小小咨询服务台。它给顾客提供的服务很不寻常。如果你在梅瑞公司没有买到想要的商品，那么，你可以去那个服务台咨询，它会指引你去另一家有这种商品的商店。梅瑞公司之所以这样做，除了满足顾客的需求，从而更多地招徕顾客之外，主要是想向竞争对手表示一种友好，以协调竞争关系，改善竞争环境。这种一反常态的做法，取得了意想不到的效果：梅瑞公司获得了广大顾客的普遍好感，又争取了许多竞争对手的合作，因此该公司生意日趋兴隆。

◇彼此沟通企业与竞争对手间应当保持经常性的交往和沟通，以增进了解和理解，建立融洽和谐的感情和气氛。例如，可以开展有组织的交往或沟通活动，公开互访，或在企业高层管理者间建立私下交际和结成朋友关系。事业上的竞争并不妨碍企业间的协作和交流，也不应妨碍企业成员尤其是管理者间的友好相处；相反，广泛的交流和彼此的信任会换来对手最可贵的和最友好的回赠以及良好的发展氛围。

合作策略◇“感情”源自交流企业与竞争者卓有成效的沟通，能增进企业间的了解和信任，消除企业竞争中的一些矛盾和误会，大大增强企业竞争中的合作氛围，还能使企业与部分对手间及时传递经营信息，使企业间能做出更好的有利于彼此共同发展的决策，并有利于企业间及时发现彼此的弱点与不足，通过相互磋商加以改进。

第一，行业协会。同行中往往有一个行业协会，它的主要职能是协调行业内部各个组织间的关系，争取有利于本行业发展的外部环境，以促进本行业整体的繁荣发展。行业协会向行业内的各个组织介绍行业的最新动态，指出行业发展中存在的问题，为行业的健康发展起推动作用。它同时也是行业内各组织相互交流信息、取长补短的一个极好的沟通场所。

第二，联谊会。在我们国家有不少会员制的联谊会，这些联谊会为组织中的各种成员提供了休闲、娱乐、交友的场所。虽然这些联谊会不是一种正式的工作场所，但是联谊会能对各个组织成员相互间增进了解，加强友谊，建立良好的人际关系起到一定的作用。各组织成员间良好的人际关系则会为组织间良好的公共关系奠定基础，促进并改善竞争企业之间的相互关系。

第三，请竞争对手参观企业。在不影响企业正常的生产、经营和必要的保密条件下，可以让竞争对手参观自己的企业，同时，走到竞争对手中去，不对对手存在敌对意识。要有一种开放坦诚的心态，只要你能坦诚对待竞争对手，竞争对手也会以他的坦诚来回应你。这也是加强联系、增进了解的一种方法。

◇结成“战略联盟”

有句俗语：商场如战场。尽管商场与战场在形式、结果等许多方面不同，但战略思想和指导原则却有许多相似之处。在战场上适用的联盟思想对处理好企业与竞争者关系上也有着重要的借鉴作用。经济领域内的战略联盟指两个或两个以上的企业，为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。

组建联盟有以下几种形式。

第一，合资。由两家或两家以上公司共同出资、共担风险和共享利润而形成的。如美国的PPG公司和日本的ASAHI公司在美国合资开办了两家汽车玻璃厂，以期把日本的营销方式和美国的生产技术结合起来。

第二，研究和开发协议。联盟成员之间合作研究开发某一新产品，它不仅仅分享现有的技术设备和生产能力，而且还包含着新产品开发的技术，同时还可以提高现有生产技术。联盟各方将它们的资金、技术、设备以及各种优势加以联盟，开发出新产品。一旦新产品开发出来，它们还共同开拓市场。

第三，合作生产营销。通过协议共同生产和销售某一种产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。如IBM公司与理光公司合作销售个人电脑，与日本制铁公司合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件。

第四，价格同盟。如果企业在与其他企业联盟的过程中取得了低于其他竞争者的生产成本，成本优势就应运而生。1997年7月，全国22家VCD机生产企业在京聚会，联手发布了一个震动市场的联合宣言，声称为了保证产品质量和企业利益，将共同坚守一个合理的价格线，以联合宣言的方式组成企业间的价格同盟，这在国内耐用消费品市场上前所未有。