“5-15报告”中主要汇报客户中出现的情况，正在起草中的提案，值得一提的会议，出现的问题和新的计划等。这种工作程序为员工提供了一个论坛，人们可以在这里分享成功经验，对同事表示慰问，寻求帮助，提出建议，发泄愤怒或传递一些大家感兴趣的信息。
这种报告体系是维系员工之间私人关系的一个重要渠道。在正常情况下，员工们总会在咖啡厅或饮水器前进行一些信息沟通。然而，当同事之间不能经常见面，这种沟通机会也就荡然无存。在人员分散的企业里，失去这种沟通机会将导致员工丧失集体归属感。
麦克尼利斯集团的内部报告中还有一个非常重要的内容，就是员工的个人生活，诸如孩子出生、亲属去世、同仁结婚等等。由于这种内容每周都有，而且人人均可读到，因此这种方法有效地加强了企业内部员工间的联系。麦克尼利斯说：这些年来，我们只有一次能够把企业的全体成员召集在一起，因为这需要调整每位员工的日程表，近乎蜀道之难。如此说来，我们的报告程序对于沟通情况、分工协作就起到了极其重要的作用。对我们来说，聚在一起不仅花费不菲，而且会耽误许多宝贵的时间。所以，无需碰头就能够实现高效的沟通与联系至关重要。
设计这种报告体系是用来通报大家共同感兴趣的情况的，但麦克尼利斯却注意到：这种报告常常能够促使员工进行深层次的个人沟通。他补充道：我非常仔细地阅读这些报告，尤其是有关精神面貌的部分。我经常会对报告中的某些内容做出批示，然后发还给报告提交人，这样就形成了一个快速高效的反馈循环。
坚持使用这种报告的成效之一便是信息共享。企业里的每一名成员都能得到全部报告，因此人人都可以平等地获得信息。
企业成员信息共享，而这些信息对不计其数的决策和工作都会产生影响。在这种信息的流动中，没有人会觉得自己被排除在社会和企业之外。人人都有机会谈论自己手头的工作，无论他们是在接待一个大客户，还是在研制一种新型文档系统。每个人的价值都会由此获得认可。
也许大型企业无法做到人手一套报告复印件。但毫无疑问，这个方法确保了员工间密切的联系。而且，任何难以召集全体人员到场的企业，都可以采纳此种方法，以保证有关企业和员工信息的沟通畅通无阻。
§§§第7节全方位、多途径的沟通
“沟通”的特点和用途在优秀公司中的表现明显与其在一般同业中的表现不同。
优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络。其模式和密度，使员工彼此间沟通和联络的特权得以发展。系统内混乱的财产之所以能得到很好的管理，正是沟通的规律性和特性的反映。
优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，迪斯尼公司的每名员工都佩戴一个写着自己名字的标签。惠普公司也非常注重称呼员工的名字，此外还实行“门户开放政策”（如果员工遇到的问题很难与直属上司沟通，他们可以越级与更上一层的经理讨论有关问题）。拥有35万员工的IBM公司绞尽脑汁地推行“门户开放政策”，受到全体雇员的推崇。该公司的董事长通过其雇员来答复顾客向他提出的所有抱怨。
在李维·斯特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。使管理不再只是局限于办公室内，是不拘形式沟通意见的另一大创举。联合航空公司的爱德华，卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，而惠普公司则认为这是“惠普方式”的重要一环。
提供精简的环境设备有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会。3M协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会。一名花旗银行的职员发现，把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后，分歧意见便很自然地被解决了。
是什么导致了这样的结果呢？答案是：“全方位、多途径的沟通。”惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关，即使是惠普的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山PaloAlto附近的公司里，你稍微走动一下，就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话，也从不瞧一眼或摸一下产品！一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好。我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在。我们必须不惜任何代价来坚持！”
3M公司的信条同惠普公司的大同小异，该公司的一位主管说：“我们抛开繁文缛节，与每一位员工进行自由的交谈。”以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。
§§§第8节桌面谈沟通法
随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越来越复杂。在这种情况下，经理人颇感头痛的问题就会增多，比如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是“餐桌面谈法”。
这家公司是西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。在四年的时间内，这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大，五个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。在实际工作中，各部之间的沟通存在不少的障碍。
有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克，为解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小、更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了“餐桌面谈法”，并认为这是解决实际问题，增进部门间沟通的非常简便的方法。
每个季度，这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里，每次摆上五张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。
当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法。席间，还要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。
餐桌面谈法是富有成效的。这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。
§§§第9节转悠管理沟通法
转悠管理，也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。
所谓“转悠”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。
企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的头头接了电话，他马上就来了气，对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。
普罗克特一甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理。公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说：“我受到的一次最严厉训斥，是我早期做管理工作的时候。有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司，转悠到了我那儿，发现我正在办公室里，当时我受到的就不仅仅是挨骂了。”
有的公司还对分部经理提出许多“转悠”的具体要求，比如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门呆了六年还不能全部说出手下人的姓名，麦克弗森就解雇了他。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们做详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间；即全体人员都在一间敝厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
各式各样的“转悠管理”都使得高层管理人员切实了解实情，切实发现各种问题和听取意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。
§§§第10节八大技巧提高你的沟通能力
真正有效的沟通，并非一日之功。以下技巧有助你提高沟通能力，解决沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。
妥善处理期望值
要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。
另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。
培养有效的聆听习惯
人们之间的沟通充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功沟通的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
认真积极听取，积极给予反馈
一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和沟通的方式，做到言者无罪，闻者足戒。
坚持诚实
有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大更难处理。
平息对方的怒火
对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：
让对方的火发泄出来；
表示体谅对方的感受；
询问是否需要帮助；
针对问题谈问题，也就是就事论事。
一般情况下，最正常的反应是，找惹人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
有刨意地正面交锋
所有其他方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。
果断决策
如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委屈；一旦决策，立即行动。
对失误不必耿耿于怀
沟通中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了沟通中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！
