彼得·杜拉克
孤注一掷
有许多企业家的确选择这个战略。但是“孤注一掷”不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
“孤注一掷”战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要一定是创建一个大企业。
也许正是因为“孤注一掷”必须瞄准建立真正全新、真正不同的事物，因此非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好，事实上，往往更优秀。
“孤注一掷”的战略必须击中目的，否则所有努力就会付之东流。或换一个说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭；如果时间弧线稍有微差，火箭就会消失到外太空中。一旦发射出去，“孤注一掷”战略就很难再调整或修改。
换言之，采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。一些大众作品或好莱坞电影中描述的企业家，突然“有一个妙主意”，然后就匆忙付诸实施者，是不会成功的。事实上，要使该战略彻底成功，创新必须建立在深思熟虑的基础上，找出一个重大创新机遇。
在创新开始发展成一项成功的事业时，工作才真正开始。这时“孤注一掷”的战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。作为领导者的创新者必须比以前更努力运作，并大规模地继续创新努力。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更高，必须找到新的用途，新的用户，劝说他们试用新材料。更重要的是，成功完成“孤注一掷”、战略的企业家必须抢在竞争对手之前淘汰自己的产品或工艺。研制成功产品或工艺的后继产品必须立即着手进行，而且必须投以相同的专一努力和同样大的资源投资。
最后，通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家必须有系统地下调其产品和工资价格。保留高价只不过是为潜在竞争对手罩了一个保护伞，促进了他们的发展。
攻对方的弱点
攻对方的弱点又可分为两个完全不同的企业家战略，分别为创造性模仿和创业柔道。
（1）创造性模仿
创造性模仿由哈佛商学院的李维特（Theodore Levitt）所创，从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必定是原创的。如果是模仿品，则不是原创的。然而这个词很贴切。它描述了一个本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，别人已经做过。但是，它又是“创造性”的，因为运用“创造性模仿”战略的企业家比创新的创造者更好地理解了创新所代表的东西。
所谓“创造性模仿”战略。等到别人创造了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，做顾客想要、并愿意为之付钱的工作。创造性模仿然后设立标准，接管市场。
但是企业家采用创造性模仿的数量及他们取得的显著成功都显示第一个创新者获得成功抢先占领市场的风险并不是主要风险。
创造性模仿并不是利用普通人所理解的先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。最先的创新者没有认识到他们的成功意义。
创造性模仿是利用他人的成功。创造性模仿并不是字面上所理解的“创新”。创造性模仿没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它定位。当它最初推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是产品或服务的划分，以适应稍有不同的市场。也可能产品在市场中的正确定位。或者是创造性模仿所提供的它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
它要求有一个快速的发展。创造性模仿者并不是从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而成功；他们服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时模仿。
创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表的例子所示，这样做的并不是少数。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于主要产品、工艺或服务、个人计算机、全球钟表市场或如止痛药这样广大的市场。但是该战略的要求少于孤注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。然而所缺少的东西创造性模仿都给弥补了，但它要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场的意见。更重要的是，要辛勤工作，投入大量精力。
（2）企业家柔道
下列五种坏习惯使新人市者可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。
每一个坏习惯是美国俚语所称的“Nm”（Not Invented Here，并非出自名门）这种自负使企业或产业认为自己想到的东西才是东西，否则新发明就必定会遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二个坏习惯是想从市场大捞油水，即获取高额利润。
第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的“质量”不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用，给他们带来价值的东西付钱。其他东西都不能算“质量”。
第四个坏习惯与“捞油”和“质量”有关，即对“高价格”的误解。
“高”价格往往招来竞争对手。
最后一个坏习惯常见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就是很好的例子，即追求最大化而不追求优化。随着市场的成长和发展，它们试图以同一种产品或服务满足每一个用户。
企业家柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根基的领先者不屑反击或只有三心二意地反击的据点。
有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用的机遇。
第二种情况就是施乐公司的这种情况。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“捞油”，制定“高价格”战略。他们要么不知道要么拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保留。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。
同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，若以追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业家柔道也能非常有效。
使用企业家柔道战略，你首先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一个新战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。
企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格提供相同的产品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。
换言之，新人市场如果仅仅以低价格做得如已有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。
与“孤注一掷”和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋——或至少并不满足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。企业家柔道“打击了对方的弱点”（Hits Them Where They Ain’t）。
