留住人才，裁掉庸才
清楚公司需要什么样的管理人员，而不是盲目地认为是人才就吸收。“踢走”无用、不适合的，留下”优秀、适合的，论功行赏，这是韦尔奇在通用实行的“人才战略”。
雇用最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽快地得到提拔。留住人才最好的办法是：
(1)委以重任，使人才得到任用。
(2)付给可观的工资，使人才得到应有的回报。
(3)对他的成绩经常给予充分肯定。
这些方法，每个公司的管理者都知道，但是仍不能杜绝人才外流、跳槽”的现象发生。对此现象各公司均感到头疼。认真分析优秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。分析人才“跳槽”主要有以下几种情况：
如果优秀人才不辞而别另谋高就，公司上下事先却无人觉察或知道并没有人报告，这是公司经营管理不善的反映。对此应及早察觉，要积极采取措施，使其回心转意。
管理者对下属的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握了解，对他们进行鼓舞。从物质上给予帮助、从精神上给予鼓舞，尽量满足他们，使他们看到企业的前途。员工们的工作、家庭遇到难题，情绪总会波动并表现出来，或许你的帮助并不能完全解决问题，但只要想到并说出来，职工自然会体会到领导的关怀。
一个员工的工作量的多少并不能等同于他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满超额完成自己的定额，但却是身在曹营心在汉。
如有位负责销售工作的部门主管的工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告产生了极大的兴趣，并朝向“电视广告”转变。从公司角度出发，他留在销售部门是最合适的，但他却一心向往到电视部门工作。此时如果有合适的广播公司，他会毫不犹豫地离开推销岗位，去干电视制作。
最好的能挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，这样做可以避免人才的流失，也不会造成销售额下降。
例如，IMG公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时间，他的能力已从工作业绩中表现出来，胜过他的主管。如果让他上、主管下或者在一个部门平起平坐、各管一摊，必然使公司组织机构、人事制度、业务工作秩序被打乱。为此，公司将他调往国外，负责组建分公司，充分发挥他的才华，使英雄找到用武的地方。虽然这一任命使年轻人连升三级，但在公司里却未起波浪。
假如一位胸怀抱负的能人在公司里做低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定和发挥，那么他就会感到委屈，要求离职另求发展。要避免这类不愉快的事情发生，要把新来的员工看做公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导和培养他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作。这是一个长期项目投资，不要急于求效益。俗话说：临渊羡鱼，不如退而结网。只要他们在公司工作的时间越长，公司得到的回报将越大。
由此可见，只有领导者懂得如何使用人才，企业才能寻求更大、更快地发展，也才能在激烈的市场竞争之中占得一席之地。
作为公司的青年管理者，对不称职的员工予以解雇是完全合理的。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的青年管理者也难下决心，认为解雇员工是不合情理、麻烦而又头疼的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释，如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等。
炒员工鱿鱼，对任何一个公司及其管理者而言都是很正常的事情。但在此之前，应妥善处理好员工离职前的工作交接，将未完成的生意和其手中的客户资源转给已经物色好的接替者，处理好与被解雇者的关系，使其对公司和管理者不产生怨恨情绪，不致影响到其他在职员工和公司的整体环境。
对进取心强的人才不惜做出让步
好员工是公司不可多得的财富，这类员工所创造的价值往往比他们本身的报酬要高出很多。“求贤若渴”是每个公司都应当采取的人事制度。好的员工往往需要更大的平台和成功之后的充分回报，一旦公司无法满足他们的合理要求，并在报酬上斤斤计较的话，好员工立即会想到跳槽，以求在别的环境中得到重视和自我才能的充分发挥。所以，挽留这类人才，青年管理者不惜做出让步，留人先留心，为其提供能够发挥其才华的条件，使之过人的才能得到充分的发挥，公司和个人达到双赢。
杰克·韦尔奇在GE公司最初的经历十分有趣，他在进入该公司一年后十分不满公司的官僚主义，打算另谋高就。结果是GE公司副总裁鲁本·加托夫苦口婆心地劝留了他，不惜做出让步，成功挽留了一个优秀的人才，杰克·韦尔奇后来确实将GE公司带入了一个辉煌的时代。而这也成为鲁本·加托夫本人管理生涯中最值得炫耀的地方。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制订规格的颜色与展延性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上了他。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现得好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的报酬，所以他毅然地向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司时年薪的两倍。韦尔奇经过考虑，接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然的话，这将是公司的一大损失，同时也增强了竞争对手的实力。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他三倍于现在的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励，并且答应他，只要他工作再出成绩就委以重任。加托夫之所以对韦尔奇做出这么大的让步，许以如此丰厚的待遇，是因为他知道韦尔奇就是那个值得“拥抱”的人才。
加托夫用高薪和高职位诱使韦尔奇重新回到GE公司，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在此后40年内一心一意在GE公司工作，并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一强。
加托夫果然没有食言，1963年，他让这位年仅28岁的韦尔奇执掌GE公司塑胶部门化学发展运作部门。韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”
1965年，韦尔奇建议GE公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，谁都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。唯有韦尔奇渴望这个工作，他知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是其他搞技术的人员所缺乏的，那就是销售产品的能力。他感到，应该先把诺瑞尔卖给GE公司内部的诸多企业，当时所有的家用器具都是用金属制造的，韦尔奇就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，这样他就有了一种可以销售的终端商品了，借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括制造汽车车身和计算机外壳等。
1968年，来到GE公司只有8年的杰克·韦尔奇成为了GE公司最年轻的一位总经理，负责整个塑胶事业部门，其中包括“莱克森”与“诺瑞尔”两个新商标产品。1981年，他成为GE公司的第八任总裁，同样是该公司历史上最年轻的总裁，也是被人们评价为最有魄力的领导人。
青年管理者为了留住进取心强的人才，应该做到以下几点：
(1)时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
(2)给人才委以更多的责任。
(3)了解员工的思想活动。如果说一个青年管理者有责任对其员工的思想状况敏感地做出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
(4)大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽(一般在两年之内)。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样轻易失去，会给公司带来许多损失。
(5)对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一位能力极强、以致让人认为他会平步青云的员工。这时，管理者在提拔这个员工时须多动脑筋，如果处理得好，不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
(6)提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，报酬至少体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
不拘一格，大胆提拔人才
亨利·福特是一个高明的管理者，因为他十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康的杰作。福特93分钟的造车秘诀也出自阿尔巴顿·康的手笔。那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：
“把工厂设计成长865英尺，宽75英尺，四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成，而福特却对此赞叹不已。
福特满心喜悦地说：机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。
接着，福特又表示：总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。
“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
大胆任用，大胆提升，这是公司成功的重要条件。
论资排辈的现象，在很多公司的管理者头脑中根深蒂固。这种腐朽思想严重影响了公司对优秀人才的选拔。企业一批又一批的招聘，人才一个又一个的流失，员工因为得不到重用而心灰意冷的离开，企业因为周而复始的招聘而耗资巨大。大胆起用优秀的人才，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。
“不拘一格降人才。”大胆聘用、提升，这样才能打破公司暮气沉沉的氛围，使公司迈向繁荣。
保护略有瑕疵的优秀人才
韦尔奇声称，在公司每一名领导岗位上都要保留一流的人才。但并不是一流的人才就毫无瑕疵。据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。金无足赤，人无完人”青年管理者在用人时就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。这样才能真正留住人才。
(1)正确对待“恃才傲物”者
现实生活中，经常听到有人议论：某人确实有才，但就是自命不凡。某人恃才傲物。“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种情况。青年管理者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。那么，领导应该怎样对待这样的下属呢？
所谓恃才傲物者，多是有才华、有主见、有棱角但又不太好管理的人。这种人分为两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：受过教育的人容易领导，但不易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”
这样就容易被认为“骄傲自大”“恃才傲物”他们的特点在工作中表现为：
①爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。
②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。
③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何青年管理者都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以从事科学研究、学术研究的人才居多。
还有些人因为工作性质的原因，联系群众较少，也易被人们称为“孤芳自赏”清高自傲”如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”就是片面的。
青年管理者对待“恃才傲物”的下属，有以下三点要把握：
①善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”什么是极端的“刚愎自用”什么是“真知灼见”什么是“固执己见”首先要划清“人才”与“庸才”的区别。
一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出于公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
②心胸开阔，大度容才。青年管理者要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺与否的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。青年管理者要善于“以下属的光荣为自己的光荣，以下属的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己的成功”
③严格要求，锻“才”成长。即使是人才，也不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为青年管理者，要认真履行职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要重点呵护，帮助其尽快完善人格修养。
(2)要容忍下属的短处，“偏袒”下属的错误
青年管理者应该勇敢保护那些有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是事出有因。
在多数情况下，青年管理者谋求的是以下几方面的好处：其一，为了更好地发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在员工中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的青年管理者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊、决定取舍时，青年管理者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法才是有价值的、可行的。
在不超越临界线的前提下，青年管理者在具体运用容短护短原则时，仍然有着十分广阔的选择余地。这时候，作为一位精明的青年管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：
①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，员工又能谅解，就应从宽处置。
②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖、搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现，再做处理。
③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。
④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的负面影响。总之，灵活掌握容短护短的“度”是在合理的“选择圈”内进行的，是人们认识“伸缩度”而不是“认识误差”和“行为误差”青年管理者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
理想的袒护效果，既能使员工明白领导为什么要偏袒他，又能保全被偏袒者的颜面，使其不产生自尊受损的想法。这就需要青年管理者严格把握界限，灵活掌握选择度，并巧妙运用各种最有效的方法，从而让员工对公司和领导心存感激，激发他的工作积极性。
①在下属偶犯过失，并已经悄悄采取了补救措施未造成重大后果、性质也不甚严重时，青年管理者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到肯定，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要强调的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，但他们所做的一切都是为了公司，他们需要公司更多的理解和支持。
②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下思想包袱，轻装上阵，青年管理者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
③袒护之前，不必大肆声张；护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，唯有一切照旧、若无其事方能收到最佳效果。
④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难、处于十分难堪的境地时，作为青年管理者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且能赢得更多下属的拥护。
⑤关键时刻袒护一次，胜过平时袒护百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多员工的挑剔、苛求和非议。这时候，作为一个正直的青年管理者，就应该站在公正的立场上，力挫嫉贤妒能者，压制歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。唯有如此，青年管理者方能留得住人才，并得到人才的拥护。
是人才，就让他放出光来
韦尔奇说过：让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。懂得这个道理，青年管理者就应该因材施用，不拘小节，让人才放出光来。
“因材施用”同样适用于企业，扬长避短，区别对待，千万不可模式化任用，这是青年管理者应当注意的。
对于优秀的人，一是大力赞扬他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是利用人才互补，用优势弥补他的短处，保证他的长处得以正常发挥。
比较中庸的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
能力较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起自信心，并注意肯定他们的长处，逐步培养。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己自主选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以安排他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，优、缺点明显的人，一是用其长处。长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到管理者的关心和理解，自己也肯兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住员工，而是给员工留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。
特殊人才，特殊对待，这是青年管理者应该遵守的原则。对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很难管理。对此青年管理者光容忍还不够，还要做好周围人员的工作，以使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们多方面发挥、显示更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压制住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压制他们的人调开，让能人上来。具体情况具体解决。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
①任命其为副职，以正职制约他；
②派给他副手以便监督，告诉他这样做是协助他工作，同时副手也要接受他的帮助；
③派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
④满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
将与自己关系密切的“亲近人才”调离自己的身边，不仅能使其不受闲言碎语的干扰，而且能让他显现自己真正的才能而不受非议，在对待这样人的态度上，青年管理者一定要外冷内热，让其和其他员工感到公司对员工是一视同仁的，而不是厚此薄彼。
可以说韦尔奇的人才战略是成功的，他的成功正得益于他对待人才的态度——量才而用，这一态度值得每一位青年管理者学习。
留住才能大的跳槽者
“千金易得，一将难求”优秀员工的跳槽时常困扰着公司的青年管理者。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借机跳到自己认为更好的公司去。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙脚，但管理者想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也不是一件容易的事。
当优秀员工递上辞呈时，他有可能是在试探，也有可能去意已决。青年管理者这时绝不能表现出“束手就擒”你反应越快，劝他留下来的态度越诚恳，并许以重酬，员工跳槽的可能性就越小，他会考虑自己在公司的重要性和是否有跳槽的必要。
(1)即刻做出反应
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。青年管理者应该马上找其谈话，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职变成现实。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，青年管理者尽最大的努力去改变他的想法。
(2)封锁消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意、继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
(3)倾听员工心声
青年管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出他辞职的真实原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对管理者不利的话语。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢之分，还是对事业看法发生了根本转变。这些都是说服员工改变主意的关键。
(4)组织方案
一旦收集到准确材料，青年管理者们应该策划出一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好的看法是不切实际的。
(5)全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。青年管理者对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职是个误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，青年管理者可以在工作之余和他一起用餐，工作中的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她(或他)也一起参加。
(6)为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像非常能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往会同意留下来。
(7)赶走竞争对手
要让员工同意给竞争对手打电话回绝对方的聘请，他应该坚定不移地表明他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明态度，阻止那家公司企图再挖走其他员工的想法。
(8)防患未然
最后一步也是最重要的一步，青年管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
对于一位精明、有远见的青年管理者来说，掌握了上述有效的留人方法，良将便非你莫属。
“21世纪什么最重要——人才！”人才是企业发展的支柱。因此，青年管理者要懂得惜才、爱才。唯有如此，才能留住人才，才能发挥人才的创造力和主动性，才能促进企业的发展。
留下人才就留住了希望
曾经有一个瑞士籍的研究生发明了一种电子笔及其辅助设备，这种笔和设备可以用来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起了世界各国的关注，很多企业争相聘请这位研究生加盟。
当时，一家美国公司和一家瑞士公司同时争夺这个人才，双方像在拍卖场上，不停地加价，都势在必得。
最后，美国公司胜出，因为该公司对瑞士那家公司说：我不加价了，等你加够了，我在你的数额上乘以5。此言一出，吓退了那家瑞士公司。
事实上，很多美国公司都是这样。美国企业之所以能够打遍天下，和他们重视人才是分不开的，全世界的精英都往那里会聚，这正得益于美国企业管理者的魄力。这里有一份比较陈旧的数据，但也能说明问题：1945-1974年，美国企业从世界各地网罗高科技人才24万人，花费100多亿美元。
得人才者得天下，留人才者兴企业。美国企业深谙此道。
“要走则走，天底下人才多得是！”这句话常常从一些自以为是的青年管理者嘴里迸出来。
有个大人物就曾这样说：“他很怪，一副娘娘腔，把他赶走！”这个大人物是亨利·福特。
既然有能力跳槽，就绝不是平庸之辈，天下人才多得是，但都能为你所用么？“大浪淘沙”千万别到最后留下的全是沙子，而金子都无影无踪。
许多庸才，去留自便。但杰出的人才绝对不能轻易放手。有很多杰出的人才的确有一些缺点，但人无完人，管理者们难道不可以容忍一个人才的缺点吗？只要他的优点胜过缺点，他就是可用之人。
记住：留下人才，你就留下了希望。
韦尔奇的用人观在松下有最好的诠释。松下公司在其发展过程中，经历过多次难关，但因为有人才在，难关都一个一个被克服了。
20世纪50年代，日本经济衰退，松下的产品出现大量积压。为此，有的管理者建议裁员一半，以降低开支。
裁员的消息很快传到员工耳中，一时间，整个公司人心惶惶。
这个时候，松下幸之助又刚好生病住进了医院，他的两位高级主管前去看望他。
“对公司目前的难关，你们两个有何高见？”松下问他们。
“在我们看来，除了裁员，别无他法！”其中一个说。
没想到，松下却坚定地说：我已经决定，一个人也不裁！”
两位主管十分吃惊。
“不裁员，哪找那么多活来干啊？”一位主管问。
松下说：你们想想，现在公司这么困难，如果我们裁员，销售商就会看出我们处于困难之中，他们就免不了趁火打劫，利用我们急于脱困的劣势，和我们讲条件，那时，我们岂不是更困难了？我们不裁员，包括销售商、竞争对手在内，都会认为我们境况很好，从而不敢小看我们。要解决工作量的事情也好办，我们改为半天上班半天休息，但发给全天工资。
松下的决定一出，整个公司欢呼雀跃，很多员工感动得流下了眼泪，发誓努力工作，和公司共存亡。万众一心，松下公司一举度过难关。
由此可见，青年管理者就是要有松下幸之助那样的魄力，在关键时刻留住人，因为留下人才就是留下了希望。
做好解雇前的准备工作
韦尔奇秉承一种“物竞天择，适者生存”的原则，将其公司员工人数从40多万削减到23万，这使通用变得更加精锐，更为强壮，更有竞争力。
解雇员工，首先要做的是做好解雇人员的前期工作。有些青年管理者为此寝食难安，因为他们想尽量将这件事的副作用减到最小。的确，解雇是管理工作中最难的一个环节。
如果要你决定来解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你会感到难以痛下决心。但是这是你必须做，而且还必须要做好的事。作为赢利机构，效率低下的员工是非“踢”不可的，而且踢得越远越好。你的同情心只能表现在宽慰、表示遗憾和帮助他们寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。一旦真正解雇，他们可能会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。你还要劝告他们要吸取教训，以免再经历一次这样的痛苦。你要明示你根据的是公司的哪些政策、哪些规定，以及他们做了哪些不相符的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是由于其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难，但是公司必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
解雇是在企业内部出现问题之后，一种杀鸡给猴看的补救措施，而且被解雇的人肯定是他现在所从事的工作中的糟粕，员工们因为职位相同、命运息息相关的缘故，会对被解雇者产生同情而对管理者颇有微词，但他们同时心里也明白，企业以效益为先，无用的人是不会被留下来白吃饭的。青年管理者在此情况下，一定要谨慎行事并言出必行，使员工们感到公司制度的威严。
将不胜任工作的人淘汰出局
韦尔奇预计，随着美国进口的增长，通用的每个人将面临着更大的压力。现实是残酷的，通用想保持它的竞争力就必须“踢人”如果现在不“踢人”将来就有可能“死很多人”因此，必须将那些不胜任工作的人淘汰出局。
美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前，适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。
后来库克的理论被许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5～7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。管理者必须采取措施，解决任期过长的问题。
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾两次被免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成的“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些方法值得青年管理者们借鉴。
(1)设置工作考察期
为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，青年管理者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确(青年管理者最好有书面记录)，以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，青年管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，青年管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来掌握无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要青年管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结所在。如果确实属于客观原因，青年管理者应该将工作考察期适度延长，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，青年管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。
如果决定撤换，青年管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门经理助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，青年管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。
(2)制订平衡措施
①他适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？
②能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？
③他的待遇是否应该降低？
不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，青年管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留人才，青年管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
(3)做好撤换面谈工作
虽然已经制订了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择青年管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
在开始面谈的时候，青年管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。青年管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。青年管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要青年管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
在此岗位被淘汰下来的员工，并不意味着没有工作能力，有可能是在该岗位工作时间过长而无法突破或并不适合该岗位，青年管理者应扬长避短，听取其意见，为其安排新的工作，如果此人实在无能，则再做辞退打算。
解雇时不能感情用事
“商场如战场，企业如军队。”管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令必行的作风。若不顾纪律，人心便会涣散，组织就不能发挥作用。在执行纪律中，应一视同仁，不可感情用事。特别是在用人问题上，青年管理者更不能被感情所羁绊，不行的人，就必须让他走。正如韦尔奇所说的：我们必须在自己所做的工作中成为最好的。你必须做到最好，否则就永远别去做。
日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，杀一儆百，维护企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：秩序和纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。
伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄跳槽来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
事实上，一雄的工作态度从一开始就与伊藤大相径庭，伊藤是走保守路线的，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商交际、应酬。而一雄属于新潮派，他非常注重市场的开拓和人际关系的建立。而且伊藤的老传统是对员工严格要求，但是一雄却对部下放任自流。所以这一切分歧，都随着岁月而日益加深。伊藤无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，他要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄却固执己见，因为他的业绩持续增长并节节飞跃。他说：一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？
为此，双方意见的分歧越来越严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，而是关系着整个企业存亡的问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础。
从这个角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
青年管理者不仅要知人善任，还要知人善免，在企业中不仅要形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，而且要从自身实际情况出发，做到优秀人才在企业中的合理任用和发挥。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业人才队伍充满生机和活力。
该解雇时不留余地
韦尔奇制订出10％淘汰原则的确需要很大的勇气，但韦尔奇做到了，所以通用在经济危机中没有被打倒，仍然具有很强的生命力和竞争力。现代的青年管理者要学习韦尔奇的“残酷”勇于“踢人”这样才能在竞争中取胜。
尤其对敢于背叛公司的下属，更要毫不留情。
解雇某位员工一般总是使你心情沉重，唯一使你不感到难受的是当你解雇一个彻底背叛公司的人的时候。
(1)扔掉“烂苹果”
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，准备私下离开其所在的公司，并打算带走所有他经手的东西：客户资料、卷宗、机密文件等。当公司得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。他一回来，就被解雇了。
但是这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这种情况你只能以毒攻毒。
(2)解雇地点的选择
解雇地点的选择取决于青年管理者的想法，是他意愿的直接表达，并无规可循。
有些青年管理者在决定解雇职工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。有位青年管理者曾当着全体职工的面解雇一位公司新员工，目的是杀一儆百。他将公司的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定要挑出那个“烂苹果”并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，但是其他职工并不知道。
不用多说，相信很多青年管理者都能自己判断，这种做法对其他留下来的99名职工究竟能起到什么样的作用。
(3)解雇需要技巧
作为一个青年管理者，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但一旦遇到此类情况，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢，如何以此来调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作……
解雇不称职的人，最好的办法是：
(1)选择适当机会
如果你要炒他的鱿鱼，应选择对公司最为有利的时机。在商务活动中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，拥有一定数量的客户，在没有找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时按兵不动。也许你会等上几天，甚至更长的时间，但可以更大限度地减少解雇他给公司职工带来的震动和对公司的伤害。
首先，及时通知他所负责的客户，说明公司与这名负责他们业务的员工之间产生了一些摩擦，将会有另一位员工代替他的工作，并表明公司愿意与客户继续该合作的愿望。另外在公司内部可派另一位员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的管理人同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
(2)由员工自己提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是让他自己提出辞职要求。让他体面地离开公司，这比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他的工作，对你的这些举措，他会一辈子铭记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实想要某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应该注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的说法是：鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你这样在公司长期做下去，对你对公司都不好，公司已决定，让你离开另找一份适合自己的工作。但是什么时候离开、怎样离开，还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
(3)让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，就会说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被其管理者看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终被蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
(4)帮他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是限于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展的需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无建树，并且常常把事情搞得一团糟。如何安排，他是解雇或是降级使用，必须认真研究。最常用的处理方法是把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。
若想使企业有竞争力，青年管理者就应该“踢走”那些拖企业后腿的人。无论用哪种方法，对于那些在公司混日子的庸才，要冲破各种阻力，勇敢地踢出第一步，要“踢”得越远越好。
