平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略，可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
平衡计分卡的实施步骤
（一）确定公司的使命、战略并予以实施。以平衡计分卡为导向，确定公司的使命，也就是从平衡计分卡的四个方面来考虑公司的使命。比如：从客户的角度考虑，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对公司的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。
（二）进行战略目标分解。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到这一点。平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司的平衡计分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。在制定了相应的平衡计分卡后，就可以较容易地对部门和员工的业绩进行考核，尔后计分卡做到奖罚分明。
（三）制定实施计划，确定目标。在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标（KPI）。据此，可以进一步制定公司的年度计划。公司的年度目标是按照平衡计分卡的思想从公司的战略分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司战略的实现。
（四）战略的评估与控制。每一年公司要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估公司战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是确定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。
平衡计分卡在中外敦豪（DHL）得到了较为成功的实施，在DHL的实施步骤是：
（1）建立公司的愿景与战略；（2）成立平衡计分卡委员会以推广公司战略，并确定实现公司战略的目标因素；（3）确定实现目标的具体业绩衡量指标；（4）确定月／年度业绩衡量指标的具体标准；（5）加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量指标；（6）搜集管理层的反馈意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系；（7）将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
管理者提示
平衡计分卡不一定要将战略分解到岗位层次
平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整。如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有悖于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，仍然建议企业不要过度分解战略。
四、平衡计分卡实施的成功要素
根据其他企业的成功经验，平衡计分卡的成功实施主要依靠以下方面：
1.高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心；2.制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解；3.提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴；4.强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传和培训；5.运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整；6.把平衡计分卡与能力发展及浮动薪酬挂钩。
五、常规的平衡计分卡指标
从平衡计分卡的四个角度出发，常见的一些绩效考核指标在此列举如下：
（一）财务衡量指标体系
1.财务效益状况指标1.1净资产收益率=净利润／净资产
1.2总资产报酬率=净利润／总资产
1.3销售（营业）利润率=销售利润／销售净收入
1.4成本费用利润率=利润总额／成本费用总额
（注：成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）
2.资产运营状态指标
2.1总资产周转率=销售收入／总资产
2.2流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额·12/累计月数
2.3存货周转率=销售成本／存货平均值
2.4应收帐款周转率=赊销净销售额／应收帐款平均值
3.偿债指标
3.1资产负债率=总负债／总资产
3.2流动比率=流动资产总值／流动负债总值
3.3速动比率=速动资产／流动负债
3.4现金流动负债率=现金存款／流动负债
3.5长期资产适合率=固定资产／（固定负债+自有资本）
4.衡量成长性的指标
4.1销售（营业）增长率=本年度销售额／上年度销售额
4.2人均销售增长率=（本年度销售额／本年度员工数）／（上年度销售额／上年度@员工数）
4.3人均利润增长率=（本年度利润／本年度员工数）／（上年度利润／上年度员工数）
4.4总资产增长率=本年度总资产／上年度总资产
5.常用其他财务指标
5.1投资回报率=资本周转率／销售利润率
5.2资本保值增值率=期末净资产／期初净资产
5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）／平均资产总额·12/累计月数
5.5全员劳动生产率=工业增加值／员工数·12/累计月数
5.6产品销售率=销售产值／生产总产值
5.7附加价值率=附加价值／总产值（二）客户导向型指标体系
1.市场占有率（市场份额）
1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率
1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
（这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务）
2.客户维持率（旧顾客续约率）
2.1旧客户的人数增减情况
2.2进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率
2.3.新客户开发率（新顾客成长率）
2.3.1招揽活动考核：转变率=新顾客人数／潜在顾客人数
2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本；招揽成本／新顾客人数；新顾客营收／推销活动次数；新顾客营收/招揽成本
2.4.顾客满意度
2.4.1旧顾客续约率
2.4.2新顾客成长率
2.4.3服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与质量、客户称赞次数、顾客满意等
2.5.顾客获利率
3.产品和服务的属性
3.1时间
