计件工资体系对应大部分工厂的职位，林肯电气采用的是没有基本工资的计件工资制度。专门设立的时间研究部门按照每项工作所需要的技能、努力程度以及责任的大小来对工作进行评级，确定每项工作的计件工资率。如果公司的员工认为设定的计件工资率不公平，他们可以向时间研究部提出异议。但是一旦计件工资率被双方认可而确定了，它们很少更改，只有到生产的工序发生根本变化的时候才改变。公司也不会因为公司的盈利状况来改变计件工资率。林肯电气员工不仅要关注生产的数量，还必须关注产品的质量，因为他们必须用自己额外的时间来修补生产出的次品，工厂有专门的体系可以追踪出次品是哪一个工人生产的。
年终奖励制度规定，林肯电气每年对员工在产量、质量、可靠性、建议和合作四个方面对员工进行评估来决定他们应得的奖励金。每年的圣诞节前，通常先由管理层提出建议，然后由董事会来确定奖金的总额，而这一数量往往根据公司过去一年的利润来决定。
支持林肯电气绩效薪酬体系的企业文化
林肯电气的创始人之一詹姆斯·林肯深信，只有通过竞争和足够的激励才能发挥人们的潜能。他说：”历史告诉我们：危险不会来自于艰苦的日子，而是来自于缺乏竞争的舒适生活。“
在提倡竞争的同时，林肯电气公司强调合作的重要性。这种合作包括工人之间的合作以及工人与管理层的合作。在年终奖励制度中，合作性也是评估员工的一个重要的因素，部门的主管会对员工与他人分享知识以及对同事和主管的态度进行评估。林肯电气的一名工人这样说：”那些记件工资率高的工人和计件工资率低的员工之间存在矛盾，就像在学院里的好生和差生一样。但是管理层总能找到办法应付这样的事情。“
林肯电气十分注重管理层和工人之间的平等。林肯电气公司的CEO George Wills这样描述公司的情况：”我们尽量避免在管理者和工人之间设立障碍，我们尽可能平等地对待他们。今天早上7点半来上班的时候，我发现停车场的车位已经停满了3/4，我也要像普通员工那样找停车位，我并没有特别的车位。这种情况在公司的餐厅也一样，我和普通员工一起就餐。“
这种平等性还表现在很多方面。例如，计件工资率一旦设定，就不能轻易改变，管理者不能因为工人得到的太多而降低计件工资率。员工意见会议每两个星期召开一次，讨论一些员工们关心的问题，一般情况下，公司的总裁会出席会议。另外，在公司工作超过一年的员工，可以认购公司的股票。1996年美国本部有超过60%的员工拥有公司的股票。虽然很多公司都实施了职工持股计划，但林肯电气的员工和管理人员有同样的权利去购买公司的股票，而在很多公司这只是管理者的权利。林肯电气还有实施了多年的内部提拔的政策，一旦职位有空缺就会在内部公布，即使是一线员工也有机会成为公司的高层管理者。
公司广泛实施了员工建议制度，而且每个月都有大约50个这种建议会得到实施。
公司不仅鼓励员工创新产品，也鼓励员工尝试新的工作方法。这些也都会在年终的奖励中得到体现。
”林肯之道“帮助林肯公司达成企业战略绩效工资制度有很多优点：1.由于绩效工资制度将个人的收入同其工作绩效直接挂钩。这种方法会鼓励员工创造更多的效益。2.该方法让公司不断地改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。3.因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能吸引并留住绩效好的员工。
但是，绩效工资体系也有一些缺点，林肯电气是如何通过它的企业文化来弥补这些缺点的呢？
绩效工资制度对企业产生的负面影响包括：
第一，绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息、保守经验，甚至有破坏性的行为。这种现象在林肯电气并不常见，因为林肯电气公司在提倡竞争的同时，强调合作的重要性。通过奖励员工合作的行为最终降低了绩效工资对团队精神的负面影响。
第二，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不愿意采用新的生产方法，员工可能抵制公司的管理变革和技术改造。林肯电气的企业文化非常注重产品和工作方法的创新，员工的创造性行为会受到公司的奖励。因此林肯电气的员工热衷于创新，认为创新会给个人和公司带来益处。
第三，由于实施绩效工资，员工的工资差距往往较大，因而员工会质疑薪酬体系的公平性。任何一种薪酬制度，其公平性对实施的成败都是关键的因素。在林肯电气，员工信任管理层，管理层关注他们的意见，管理层与普通员工之间平等相处，这些都使员工认为薪酬机制具有公平性。员工认为，绩效工资制度产生的薪酬水平的差异来自于个人的努力程度，而不是制度本身的不公平。
第四，由于绩效工资体系提倡员工之间的竞争，增大了员工的工作压力，会让员工认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。林肯电气的企业文化最大的一个特点就是提倡竞争，员工不厌恶竞争，相反他们认为竞争是有益的东西，因此他们认为这种建立在竞争理念下的薪酬体系提高了生产率，也使他们的工资水平在同类企业中领先。他们以努力工作为荣，他们认为正是工作的压力给了他们动力。美国著名的企业文化专家埃德加·薛恩（Edgar Schein）提出，企业文化为企业成员建立了认知规范，它为企业中发生的事件和组织过程提供了解释。林肯电气的企业文化帮助员工从积极的方面，而不是消极的方面来解释绩效工资体系。
林肯电气的案例告诉我们：林肯电气的绩效薪酬体系是林肯电气成功的关键因素，正是这样的薪酬体系帮助林肯电气拥有颇具竞争力的价格、高质量、高附加值的产品。
但更重要的是林肯电气的企业文化支持并且加强了绩效薪酬体系的实施。
案例2
美国西北航空公司的职工持股
西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美元，职工3万多人，主要经营美国——日本等东方航线。
20世纪80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普通亏损的局面。从1990—1993年，亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严重的企业。
两个私营投资者于1989年收购该公司时在管理方面作了些改进，但到1992年西北航空公司仍然亏损严重，资产负债率达到100%。由于债务负担沉重，企业的净收入逐年下降，1993年，公司的净收入只有16亿多美元，而需要偿还的本金就有3.3亿美元。
按照当时的法律，当企业处于资不抵债的状况时可以申请破产保护。但公司破产受以下两个主要因素的制约：一是宣布破产后，以公司净资产偿还债务，银行和其他债权人的利益要受到损失，一大批飞行员、技师和空姐要面临失业；二是西北航空公司的主要航线在亚洲国家，东方人对”破产“难以接受，大型企业破产在美国的影响也很大，从而申请破产保护会影响正常营业。
西北航空公司最初希望通过资产重组来挽救企业。经股东、雇员和银行之间的多次协商，曾达成以下一些重组协议：（1）四大债权人（原收购公司的股东、荷兰皇家公司、澳大利亚持股人和银行）同意再贷款2.5亿美元给公司，贷款协议规定一年后偿还贷款。（2）已欠的2.67亿美元债务延期一年支付。（3）7000万美元的购物款暂停支付一年。（4）取消已订物资的订单。
然而，重组协议并没有使公司摆脱困境。1993年12月公司负债高达47.36亿美元，其中银行长期贷款12.90亿美元，短期循环贷款4.93亿美元，政府特别贷款2.50亿美元，其他欠款17.80亿美元，飞机制造公司设备租赁费欠款9.23亿美元。
面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定，实行职工持股以挽回局面。
1993年，美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表（飞行员、技师、空姐三个工会）三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持股计划。
一、持股的实行办法
1、西北航空公司的职工在3年内以自动降低工资的方式，购买公司30%的股权。
2、按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降低工资的办法。具体做法是：年薪1.5万美元以下者不降低工资；年薪2万—2.5万美元者降低5%工资；年薪3万—4.5万美元者降低10%工资；年薪5万—8万美元者降低15%工资；年薪8万美元以上者降20%工资。
3、债权人重新确定还债年限，把还债高峰由1993年推移到1997年和2003年。
4、2003年全部偿还债务后，如果雇员想出卖股票，公司有义务从雇员手中全部回购股票。
二、职工持股后的产权关系
雇员持股后，西北航空公司的股权结构为：公司原有两个股东持股占52.5%；雇员持股占30%；荷兰皇家公司及澳大利亚和美国的两个公司分别持股14%、8.8%和7%，合计持股占29.8%；银行持股占7.7%。在30%的雇员持股中，飞行员持股占42.6%，技师持股占3g%，空姐持股占9%，其他地勤人员持股占9.4%。
雇员持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为50%职工股可由优先股转为普通股，并可以在股市上自由转让。公司在2003年之前可随时收回职工股，但必须提前60—90天通知职工。职工股也有投票权，由托管机构代理行使投票权。
西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中，职工填好意见后交给托管机构，由托管机构根据职工意见行使投票权。
由于雇员持股的比例较高，雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由15人组成，其中雇员董事3人，分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举产生。
三、实行职工持股的效果
西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已增值到37美元，持股雇员的收入大为增加。由于雇员将新增收入用于继续购买本公司的股票，雇员持股比例曾一度达到55%，成为一个典型的雇员控股公司。
后来由于资方回购股份和投资情况的变化，雇员持股份额发生变化，目前职工持股的份额为35%。
示例
某公司绩效奖励方案
§§§第一部分半年／年终绩效奖励方案
一、绩效奖励设计原理设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；设计原则：绩效奖励采用”多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底“的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：
个人绩效考核下限：个人半年／年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度／年度绩效奖励；集团／子公司绩效系数范围：该系数是根据集团／子公司完成整体目标。隋况确定，对集团／子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为O。
二、绩效奖励的分类及说明
员工标准绩效奖励
员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表：
案例2：子公司部门经理年终绩效奖励
某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27%；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80%），集团整体绩效评估系数是12（权重为20%）；案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13%；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20%）；第二部分超额绩效奖励方案
一、超额绩效奖励提取
设计说明：
由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。
超额奖金提取建议：
奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：
集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（O%一50%）范围内；超额奖金计算：超额奖金额=超目标利润额×超额奖金提取比例案例建议：建议可以与集团整体／各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）二、超额奖金分配方案建议
方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配个人超额奖金=个人标准绩效奖励／整体标准绩效奖励×超额奖金总数利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；弊：没有完全体现个人的绩效；方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础
个人超额奖金=个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额其中：
个人超额奖金点数=个人标准绩效奖励／整体标准绩效奖励×个人绩效系数单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数／所有超额奖金总点数利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；弊：没有考虑对核心员工的重点激励；方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20%的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；奖励对象应满足以下其中一项条件：
条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；条件三：有其他突出贡献。
奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。
方案4：平均分配
个人超额奖金=超额奖金总数／集团在岗总人数利：增强员工对集团的认同感，使员工有”家“的感觉；弊：对优秀员工激励性不大。
