曾国藩善于分权，通过权力的纵向分解，调动各级将吏的积极性，从而取得事业的成功。曾国藩分权主要体现在两个方面：一是组织建设，二是任用人才。前者使分权得到制度保证，后者使战略目标的实现得到保障。
(1)构建分权组织
曾国藩组建了以“事权归一”为核心的新式湘军。湘军以营为主体单位，随着形势的发展，营上设统领、分统，营下设哨，哨下陆军设队、水师设船、旗兵设棚。一个营有500人，分为作战人员与长夫(后勤人员)。营官拥有“威权”、利权。在兵制上，以募兵制替代世兵制，首先选择有忠义血性的知识分子担任营官，再由他们去挑选兵勇；所有勇丁由营官招募，士兵对营官充分信任，且有依赖性。在营官权力配置上，“每营必须择一营官，必划分出营数，此时即将全数交付与他”，“一营之权，全付营官，统领不为遥制；一军之权，全付统领，大帅不为遥制”。营官拥有“生杀予夺”大权。同时，一营的后勤保障也全由营官支配，所有吃喝用度都在营内解决。湘军创建之初，曾国藩还亲领军队，但随着分权制度的完善，他将军队全数交给各个“子公司”的“经理”，自己只做“名义上的统领”。
(2)任用人才
分权，最难做到也是最重要的是把适当的权力分给合适的人。作为一个高明的领导者，曾国藩深刻懂得“任人则逸，独任则功”的道理，极力主张“办大事者，以多选替手为第一义”，一生致力于选择德才兼备的优秀人才，并将他们安排在众多关键性的岗位上，给予他们权力，对他们的决策不干预、不遥制。一是逐渐将水路军事指挥权分给所属军官，自己不亲自指挥作战。二是将筹饷的权力交给各地，在湖南设立了东征局，在江西、江苏、广东等地都设置有筹饷机构，由朝廷委派人员负责。三是大量任用地方官吏，确保遭到战争破坏的行政体系正常运转。他选择人才，目的只有一个：共同完成东征大业，消灭太平军、捻军。他选人的标准是唯德是用、唯才是举，选人的方式是不拘一格。左宗棠推荐于幕僚，塔齐布简拔于小官，鲍超提携于标兵，李鸿章举荐于编修。一大批优秀人才的任用，分散了权力，凝聚了力量，完成了他“内圣外王”之鹊志。
领导者一定要记住：你是将军，不是士兵。你是决策者，而非执行者。二战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“精明而懒惰的人。”这的确是精辟的回答。领导的主要工作是什么？--找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果断地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的事情”。成功的领导不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。
一个足球队员如果要不犯规，最好的办法可能就是站着不动，但是他也永远不可能进球。作为一个领导，不要怕下属犯错误，而恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。分权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予其机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。
我们再来看看三九集团总经理兼党委书记的赵新先是如何分权的，赵新先不设副总经理，三个副书记没一个是专职的，皆兼任一个二级公司的总经理。赵新先只管50多家二级公司的第一把手，把六大权力充分下放给三个副书记。这六大权力是：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。”
赵新先对于分权方式有自己的想法：
第一个好处是决策快。香港正大集团的老板想在国内投资，走了一个大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却议而不决，结果一无所获。最后一站在深圳与三九集团谈，对手只有赵新先一个人，一杯清茶喝完，双方已达成意向。正大的老板十分满意，觉得遇上了可以共事的伙伴。随后，合资企业南方制药厂宣告成立。
第二个好处是有人负责，出了问题打板子有屁股承受。赵新先直言不讳地说，他不赞成在企业实行集体负责制。集体负责制是出了问题谁也不用负责。国外的老板亏了本有跳楼的，我们的企业领导亏了本不但不会跳楼，连板子都打不上。
第三个好处是没有内耗。三个和尚没水吃的故事在我们的国有企业里年复一年地重演。对于国有企业，我们从来强调集体领导，光派一个总经理还不行，还要派党委书记、董事长。光派正职还不行，还要派副手。这一来就犯了企业经营上的大忌，究竟谁对企业资产负责？谁有最终的决策权？党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免内耗。庙里的三个和尚只是没水吃的问题，企业的三个和尚则会吵成一堆。有的企业出现了书记开除厂长党籍，厂长开除书记厂籍的怪现象。内耗得这么严重，哪里还有精力去应付市场竞争。
在领导者的授权法中，赵新先的授权方式明显接近于充分授权法，赵新先在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给其下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
正职就是主管，主管就要主政，主政就要集权。正职领导者要长于把握集权的度。该集中的要集权，不应集中的要长于授权或分权。正职领导又不能独揽一切权力，小权是要分手、分工的。不能事事都是你说了算，都由你拍板，都由你去干，结果就是：主管忙得团团转，副职闲的没事干。历史经验告诉我们，正职必须处置好集权与分权的关系，决不能事必躬亲。如果我们不把权力仅仅视为个人欲望的工具，那么，无论官员也好，民众也好，都可以从权力的分立与分工中得到莫大的好处。
选好人来接管权力
有一个国王老待在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
在王宫的附近，有一片供人游乐的树林。当春天来临的时候，这片树林简直美极了。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。
一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
这则寓言对领导的启示是深刻的，“国王”作为管理者的悲剧在于：一是将保护的权力授给了无法承担保护责任的猴子；二是在对猴子授权后没有进行有效的监督与约束，不仅将宝剑交给了“猴子”，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开，正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧发生--国王的脑袋被猴子砍了下来。
不同的人，人品也不一样。领导要信任那些负责的人，而不应该把权力随便交给下属，把权力交给不负责的人，很可能就会酿成恶果。只有在充分尊重、信任的前提下，才可做到放手放权。
每个单位领导都应保持这样一种态度--权力固可授予，但责任却无可旁贷。所以在权力下放前，务必要认真选好人来接管这些权力。下面是可以授予权力的8种人：
领导不在时能负起留守职责的人。有些员工在领导不在的时候，总是精神松懈，甚至忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是在办公时间借故外出，长时间不回。领导不在，员工就该负起留守的责任。领导回来后，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如早有代领导行使职权的事，就应该将它详细记录下来，事后提出详尽的报告。
