“鸭鹅”大战，北极绒以差异化的鹅绒突袭于市场，“出其不意”，终得所愿，改变了整个羽绒市场鸭绒独霸的市场格局，北极绒树立起温暖产业中的强势品牌形象；同时还带动了整个以鹅绒为突破口的产业链发展。北极绒掌握了市场脉搏，相机而动，占据了市场的主导地位。
商贵神速
孙子曰：故兵贵胜，不贵久。《孙子·作战篇》
关于兵贵神速的观点，纵览《孙子》全书，历历可见。《作战篇》：
兵贵胜，不贵久。
用兵打仗贵在速战速决，不能旷日持久。《九地篇》：
兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒。
强调以快制慢，乘敌方来不及防范或准备不充分时，将其制服。“兵贵神速”，乃历代兵企业奉行的进攻原则。
现代商战，讲究的是把握机遇。在机遇的把握过程中，最重要是要有争分夺秒的时间观念。经营企业、商业竞争贵在抢占商机和市场。机不可失，时不待我，领先一步，便可处处主动；反之，则会受制于人。
在现代经济领域的竞争中，速战原则具体表现在，对市场或消费者需求（潜在的和现实的）的敏锐反应，以及对竞争对手的快速反击等方面。作为市场“进攻者”，只有迅速识别并抓住稍纵即逝的机遇，才可能真正做到“先为不可胜”，并通过设置牢固的行业障碍与竞争对峙，从而使潜在的竞争对手望而却步。作为市场“防御者”，对人侵者意图能迅速识别并做出相应的反应是至关重要的，这样才能防患于未然，或使其“二而衰，三而竭”，以稳固自身的地位。如若不然，贻误战机，损失则不可限量，难以弥补。20世纪60年代，当仅有2000万资产的美国埃弗等公司大量投资生产一种新型不锈钢剃刀时，占据碳钢剃刀市场90%以上份额的著名的吉列公司却一边坐等观望，一边反复论证这种新产品的成本及市场前景。6个月后，当夏普公司的新型不锈钢剃刀投入市场时，吉列公司则白白丢掉了不锈钢剃刀市场70%的份额。所以在生产经营活动中，谁赢得了时间，谁就赢得了空间，赢得了主动，也就赢得了胜利。时间上的抢先往往意味着对市场一定时期的“垄断”。这对于那些对新设计、新技术、新发明实行“专利”制度的国家和地区，其抢占先机的优越性更为明显。
在企业经营管理中，“兵贵胜，不贵久”的指导原则还作用于企业活动的全过程。在经营决策阶段，情报的获得要准而快，从某种意义上说，又准又快的情报比黄金更珍贵。善于选择和果断出击是成功的关键。在生产管理阶段，资金有效投入要快，新产品投产要快，产品出产要快。生产周期短，生产成本低，竞争力也就强了。在产品销售、市场竞争阶段，产品生产出来后，投入市场要快，行销迅速就能加快企业资金的周转——加快企业“血液循环”。“货不停留利自生”，从而促进企业肌体的新陈代谢，保证企业健康地发展。1982年6月襄樊市镀锌铁丝厂，从《经济参考》和《市场报》获悉市场上6.5线材开始出现缺口，该厂老板立即做出决策，调整产品结构，多拉小丝，增大6.5线材的库存量。到当年10月份，果然商业部门主动与该厂洽谈购货，该厂的400吨铁丝全部被包销。这种准确地捕捉产品信息，及时安排生产的快速经营作风，使这个小厂当年多盈利1.2万元。又如，1982年，美国政府取消了电话电报公司的专利权，允许私人可以随便购买，这样，美国800万个企业及其他公私机构就成了电话机的潜在买主，美国电话机市场突然兴旺，香港厂商闻风而动，原来生产收音机、电子表的厂快速转产电话机，结果香港电话机迅速占领了美国电话机市场，最后大获全胜。
还有始于20世纪中叶的“计算机大战”也是现代商战中颇具典型的案例。随着社会生产力的不断发展，计算机大战愈演愈烈，经济实力也就成为商企业们进行商战的重要基础。美国的“硅谷”不断发展，日本的“硅谷”也颇具规模，特别是美国的IBM公司、苹果公司和微软之间的竞争，更是电光石火，精彩纷呈，创造出举世瞩目的奇迹，它们都几乎同时运用着一个谋略，那就是孙子提出的“兵贵胜，不贵久”。
“用兵之道，以计为首”，企业老板在制定经营战略时，真正的困难不是确定需要哪些目标，而是决定如何设立这些目标。
求之于势
孙子曰：善战者，求之于势。《孙子·兵势篇》
这里的“势”指的是气势，高明的指挥官作战，犹如在高山之巅转动圆石，石圆则易移，山高则势大。孙子还指出：
计利以听，乃为之势，以佐其外。
有利的计谋对策已被采纳，还得设法创造有利于自己的态势，以此作为外部条件来辅助战争的顺利进行。
《孙子》的“造势”观点对于企业管理是非常重要的，因为企业管理也需要“造势”。企业的造势就是要通过有效的生产经营活动，搞好各方面的工作。包括做好生产管理工作，提高企业素质；还要利用报章杂志、广播影视等手段，制造外部声势，提高产品知名度，从而使产品和服务势不可挡。
根据对企业生产经营活动造势观念的理解，造势的内涵有两个：一是目标，使企业所提供的产品和服务处于最佳态势，使销售和竞争处于最佳态势；二是手段，通过一系列生产经营管理、一系列有效的组织活动，去造就上述产品、销售和竞争的三个最佳态势。就组织企业内部生产管理活动而言，“造势”中有两项工作必须十分注意：按生产的自然活动规律、经济活动规律来经营企业，合理组织生产资源。
对于企业或公司，要选择有战略眼光、决策果断和具有特殊分析判断能力的企业，这一点极为重要。《孙子》：
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
作为企业要有杰出的组织指挥才能和识贤用才的智慧眼光。要选择的这些人才（包括这些企业不但能够“任势”，而且还应能“造势”），即便是在已经走下坡路而且被视为没落中的企业或公司也能迅速止住其颓势，创造出商战中的奇迹来。
艾科卡原任福特汽车公司总裁，1978年被福特公司解聘，1979年，他被当时已陷入财务危机的克莱斯勒公司聘为总裁。上任后，他进行了大刀阔斧的改革和整顿，并争取到政府8亿美元的贷款，使克莱斯勒公司很快起死回生。在市场推销上，艾科卡推出性能卓越的K型车，他本人亲自在电视上为这种前轮驱动的新型车大做广告。通过坚强而有力的行销，加上车子性能符合消费者的需求，于是K型车迅速占领了市场。到1983年，艾科卡就还清了公司8亿美元的贷款，一时成为美国商界的风云人物。克莱斯特公司的重新崛起是因为“择人而任势”，它选择了艾科卡。当然艾科卡曾在福特公司当过总裁，这也是促成他成功不可或缺的重要因素。正如孙子所说：
昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。
“势”和“节”运用的一个显著例子就是现代广告业的兴起，“造名”运动方兴未艾。
企业实力的强弱一样取决于企业素质的高低。企业素质的高低决定于三个因素：管理因素、技术因素和队伍因素，而队伍因素中尤为重要的是老板。企业造势，就是要提高企业素质。具体而言，就是要提高企业的管理水平和技术水平，要提高职工队伍的水平，尤其是要提高企业老板的水平等。通过这几方面的努力，造就企业“善战”之势，以优质价廉适销对路的产品、优良的服务态度、良好的商业信誉来赢得市场，最终实现企业的经营目标。
在孙子的竞争思想体系中，“因敌制胜”和“知己知彼”乃是制定与实施战略的墓本原则，两者是紧密联系的，在“知己知彼”的前提下“因敌制胜”，在商战中同样大行其道。
北京亚都人工环境科技公司大胆地上了一个冒险的项目——生产民用超声波加湿器。当时人们还习惯用开水壶进行冬季室内加湿，所以说它是一个冒险的项目。产品生产出来了，怎样销售这些产品呢？
亚都人开始进行周密的策划。他们深知国内的老百姓一时还不能认同这种新产品，因此必须有人带头使用，逐步启动国内市场；他们也知道，许多中国人有“崇洋”思想，“洋人”使用的东西，在他们眼里就是好东西。亚都人选中了在中国居住的“洋人”做他们的推销对象。于是，驻我国的外国使馆和在我国开办的外国家成了亚都产品的主要推销场所。一场别开生面的“踹门”销售开始了。亚都的销售员们挨门挨户向“洋人”送上加湿器，并声明先使用、后付款，不好用不收钱。
英国大使馆开始看不起中国产品，勉强收下一台，然而不到两个月，使馆竟买了100台，同时还为英国驻蒙古使馆推荐代买。
日本是电器生产的大国，日本人是不买别国的家用电器的，日本驻华使馆、商社用的加湿器，都是从日本带过来的。可是，当他们试用亚都加湿器后，认为质量无可挑剔，便破天荒买了30台中国货。在外企集中的赛特大厦里，90%的外国家办事处里都安装有加湿器，而这些加湿器有90%是中国亚都的产品。
在中国居住的“洋人”爱上了中国的加湿器，于是中国的加湿器很快扬名海外。据海关报告，亚都加湿器已成为国际倒爷向东欧大宗走私的目标之一。到1992年初，已有美国、奥地利、波兰、意大利、沙特阿拉伯、埃及、玻利维亚等十几个国家向亚都陈述了进货意向。
至此，亚都人才开始转过头来向国内市场进军，不惜重金在报纸头版用整版做广告，亚都加湿器终于走进了中国百姓的千企业万户。
亚都公司利用的就是人们的“崇洋”心理，利用在华的外国使馆和外国家来打开国内市场的局面。
《龙韬·奇兵》中所言：
古之善战者非能战于天上，非能战于地下，其成与败，皆由神势，得之者昌，失之者亡。
古代善于用兵的人并不是能战胜于天上，也不是能战于地下，其成功与失败，都在于能否造成神秘莫测的态势，得此势者就胜利，不得势者就失败。
致人而不致于人
孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳，故善战者，致人而不致于人。《孙子·虚实篇》
指挥战争不能被动地应付敌人，受敌人摆布，而要把主动权掌握在自己手里。
要争取主动，就要突出一个“先”字，如“未战先知”、“先为不可胜”、“先至而得天下之众”、“先处战地而待敌”，对于有利的地形，必须“我先居之”等。凡事都须尽可能抢得先机，在战争未发动之前就予以压制。如果先机被夺，即使是高手也都无法下出好棋。
新产品销售战中，优先出品的制造商总要占尽优势，后出品的厂商则会受到诸多限制，为弥补劣势，必然会造成其物质及精神上的最大负担。日本象棋界名人木村义雄有一套特别的战略，一般人在下棋时总会为陷于逆境而不得不蹙眉长思，木村反而是在占上风的时候端坐长思，大多数对手因此而斗志顿失。这是因为战况好转时，许多人往往在高兴之余走出昏招，以致无力回天，而对方所等待的就是这一刻。
20世纪30年代初，山东烟台啤酒厂为将产品打入上海市场，于是便主动出击，征得上海“新世界”游乐场同意，在游乐场举行喝啤酒比赛，48瓶1箱的烟台啤酒一下子被喝掉了500箱。时隔一月，该厂又在报上登载一则消息：烟台啤酒厂将在某月某日在上海半淞园隐藏1瓶带有特殊标记的烟台啤酒，找到者将奖给啤酒20箱。最终的结果是，这两次活动烟台啤酒厂前后仅用了520箱啤酒，就使原先鲜为人知的烟台啤酒在上海市民中企业喻户晓，其他啤酒厂想打进上海市场就难上加难了。
我们注意到《孙子》在解说“善战者，致人而不致于人”时，没有提到防御制胜的例子。这是因为防御者往往有精神上的消极面，比如精神萎靡、消极竞争，或者兵力涣散、势单力孤。防御某个地域时，如果百般思索敌人出兵的方向，就不得不兵分多处，所需兵力自然庞大；然而如果能集中使用兵力，则采取攻势应该不难。企业若能持续产生的经济效益，不妨将利润的一部分用于更新设备或用于新产品的开发，这便是采取“攻势”。如果做法更细致的话，则会以调薪、奖金、慰问金等方式来激励员工的斗志。可是有些老板在获得利益之后就患得患失，老想到“万一以后情况不好”将会怎样，因而以守势经营，终究难成大器。
当然，在市场上采取主动攻击的策略，并不见得永远奏效。凡事皆有利有弊，主动出击、先发制人也存在一些问题。首先，主动出击可能会过早地暴露企业的战略意图。倘若领先企业的创新的确有利可图，众多竞争对手必然蜂拥而至，并对创新产品或服务再做有的放矢地改进，以蚕食被占领的市场份额。另外，主动出击、先发制人还存在一个成本劣势，其早期诸多开拓性工作所付出的成本一般较高，而受益的往往是整个行业并非是市场领先企业一企业，所以极易造成“螳螂捕蝉，黄雀在后”的被动局面。
所以提倡主动出击、抢得先机并非不计成本的盲目行为，而要在衡量资源、竞争动向及市场情况之后才采取行动。主动出击应避其尖锐，击其虚空。硬碰硬，两败俱伤；强击弱，长驱直入。
