在印度这样一个发展中国家，普瑞姆在IT业的道路显得更为艰难，韦普洛公司的股票也曾起起落落。普瑞姆一度曾与宏基公司合作，试图构造一个跨国经营共担风险的模式，但最终因为混合品牌的经营失败而夭折。正因为这次失败，普瑞姆对印度在计算机领域的能力有了全新的认识。事实上，印度的技术已完全达到了独立设计计算机的能力，而韦普洛的品牌形象也不再需要其他产品的支撑。普瑞姆及时调整了公司的经营策略，他的事业因而进入了一个更为广阔的天地。
当选择一企业或几企业规模小于自己的竞争对手为攻击目标时，企业指挥官可以彻底打击对方，或与其他竞争对手联合，使成为攻击目标的公司逐渐衰弱，进而将其吞并；当选择与自己规模差不多的竞争对手作为攻击目标时，企业决策者必须找出对方处境上明显的弱点；优势较强的企业决策者在企业竞争的决定性阶段，必须肯定竞争对手没有足以击败自己的财力；当选择在市场上独占鳌头的公司为竞争对手时，企业决策者必须明白自己正在进行一场危险性极大的游戏，当然若能巧施妙计，则可扩大市场，带来很大的利益。
选择竞争对手一定要先知敌情，正确权衡，巧施妙计，方保获胜，对不同的竞争对手要采取相应的竞争方式，切不可搞形式主义和教条主义。中小企业要有运用中小企业长处的战法，如果总是采取与大企业相同的措施，取得胜利的可能性就不太大。
有了正确的策略，还需要企业的全体员工付诸实施。《孙子·计篇》：道者，全民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
特别强调，只有做到“上下同意（欲）”，才能使部下甘心效为、协同工作。
高明的企业老板总是想方设法在企业内部营造一种“一荣俱荣、一损俱损”的气氛，把员工的力量凝聚到一起。“不打无准备之仗”，只有“以虞待不虞”，以周全的准备伺机攻击敌方的不备，严阵以待，伺机反击。
防守时，“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有怕不可攻也”。若缺乏准备而强行挑战，无异于自取其辱，最后只有一触即溃。
在战略实施的过程中，情况在不断变化，为将者在总的战争原则指导下，必须因地制宜，相机行事。、
因敌制胜，可以“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受
“君命有所不受”与“将能而君不御”是孙子论述如何处理上下关系的两条原则。
“将能而君不御”是讲老板协调与员工干部矛盾的原则方法，目的是为了发挥员工干部的主观能动性和创造力，把事情办得更好。
“君命有所不受”是员工干部处理与老板矛盾时，在特殊情况下的一种指导原则。因此，在瞬息万变的市场竞争中，企业经理必须拥有充分的经营决策自主权，否则必败无疑。
只有保全自己，才能消灭敌人。对一个公司而言，首先要创造条件使自己不被击垮，然后等待和寻求战胜对手的时机。
孙子兵法：
凡用兵之法，全国为上，破国次之……百战百胜，非善之善者也。《孙子·谋攻篇》
这里孙子指出，即使己方能制定作战谋略当以全局为重，尽量减少对方损失，因为两国交战百战百胜，但为此所消耗的军费肯定大为可观，国家经济必定陷于困境；如果战争接踵而来，则国力难以为继。商战中亦是如此，其最终目的是保全自己，从而占据市场有利地位，消耗别人仅仅是一种手段而已。
“不战而屈人之兵，善之善者也”。
不经交战即能使敌人屈服，这才是高明中最高明的。
“拔人之城而非攻也”，“毁人之国而非久也”。
此语虽为兵战之圭桌，在商战中同样适用。
在经济发展日新月异、知识经济初见端倪的今天，企业之间的竞争日趋白热化。如何打赢这场争夺市场的战争，已成为众多企业管理阶层纹尽脑汁的首要问题。但感性主义、猛冲猛打显然已不符合当今商战的需要，愈来愈多的企业开始从理性的角度来重新认识和规划竞争策略，以便跻身市场或保持其有利的市场地位。
虚虚实实好经商
孙子曰：“兵之形，避实而击虚。”《孙子·虚实篇》
要避开敌人的坚实强劲之处，转而去攻打敌人的空虚薄弱的环节。
市场需求五花八门，竞争对手也是形形色色、有强有弱。任何企业，不管它有多大的规模、实力多强，都不可能包揽天下，满足市场的一切需要。一个企业要用有限的资金去适应市场的无限需求，要想对付显现的、潜在的或假想的竞争对手，以谋求自身生存和发展，它就必须使用选择策略，而“避实击虚”是企业对付竞争对手的有效法则。
要避实击虚，首先要了解对手的虚实，在企业管理中则是要对企业所处行业竞争环境有一全面而深刻的判断和分析，做到“知彼”、“知己”、“知天”、“知地”。
孙子：
策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。
只有通过“策”、“作”、“形”、“角”等手段，弄清敌人的“得失”、“动静”、“死生”、
“有余不足”等情况，察明敌人的虚实，这是决定主动出击的前提和先决条件。
对一个真正的企业来说，必须生产与社会需要相适应的产品，要善于去“填”那些大厂不愿生产、小厂又生产不出来的产品“空档”。至于所“填”的是什么商品、是“大”还是“小”并不太重要，真正重要的是市场容量的大小。
一般来说，小企业的竞争能力不如大企业，宜采取“敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”的策略。
面对资金雄厚、技术力量强的大中型企业，小企业可以采用拾遗补漏的经营方针，占领市场的空档。如生产“思高”牌百洁布的美国3M公司在将产品投放市场前曾分析过：如果上海每10个企业中有1户买1张百洁布，就是几十万张，如果这些人每年用4张，就是100多万张；如果每企业每户都用呢？全国城市居民都用呢？加上全国那么多的单位和食堂以及饮食业的大店小摊……这是一个多么广阔的市场啊！
其实，无论是高精尖还是中低档的产品，它们在市场上都会有销售的机会。因为世界市场是多层次的，不同的国家、地区有不同的消费习惯和欲望、趋向，它们细分为不同的市场，我们只要选准营销目标，采用正确的市场竞争策略，就会占领一定的市场份额。
两军对垒，“虚”和“实”也常常转换。诚然“进而不可御者，冲其虚也”。但是，避实击虚，不是逢虚必击，见实就避，而应是“夺其所爱”。敌人的虚处是存在的，也可以调动敌人，人为地造成敌之虚处，我方即可乘虚而入。重要的是，要夺取敌人兵力薄弱但对全局有震撼作用的战略要地。因此，可以采取“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的态度。
要避市场饱和之实。如某一种商品也许一时能在市场独领风骚，但时间一长，便出现销售呆滞的现象，在这时，经营决策者明智的做法就是停止生产或减量经营。1988年底我国照相机市场出现转旺势头，许多厂企业一哄而上。浙江余姚光电仪器厂王文鉴厂长冷静地分析了国内市场趋势，认为当时国内市场的趋势很有可能会带来市场的疲软。因此，他当即果断地提出“两个转变”的决策，一是由单纯的国内市场转变为国内外市场同时并举，二是由单一的元件加工转变为零部件加工和整机生产同时并举。通过3年多的努力，相继成功地开发了高档的光学镜头和系列显微镜等20余种产品，先后成功地与台湾、香港地区和新加坡、美国等国的多企业客商建立起业务联系。到1991年，其外贸销售就取得了明显突破。
要避竞争对手长处之实。“三十六计，走为上计”；“打得赢就打，打不赢就走”。一个企业不能把命运全部寄托在某一种产品上，搞一年一贯制，二十年一贯制。“不在一棵树上吊死”，意思是说多找门路才能成功，若固执于一点不思变通，则只有“吊死”了。当某种产品确实没法与别的企业竞争时，就要避开这个“实”，去生产市场需要的、别的企业还没有生产的或没有能力与之竞争的产品。如四川省医药包装股份有限公司的前身是峨眉玻璃厂，该厂初期创业艰难，先是生产白酒瓶和啤酒瓶，但市场比较饱和，质量也不如人，连年亏损，全厂数百名职工怨声连连。后来，厂长罗全仕走访全国各地“取经”、调查，瞅准医药包装这一新兴行业的市场还未饱和，毅然从德国进口两条生产线，开始生产输液瓶，不到两年时间即扭亏转盈。所以企业经营中要“避实”、“得陇望蜀”、“东方不亮西方亮”，在“山穷水尽”的逆境中，争取“柳暗花明”的新局面。
要击市场短缺之虚。用户在某一方面有特殊需要和要求，如果我们具备开发的能力，就要“因敌制胜”，向其他企业尚未介入而自己有能力介人的领域拓展，开发新产品，以我之实击敌之虚。王安电脑公司于1951年起企业时，是由美籍华裔王安一人创办，最初致力于商用计算器的生产，后来他发现这种计算器眼前虽有厚利，但将来可能会衰微，遂又拓展办公室自动化电脑业务，在竞争激烈的电脑行业里站稳了脚跟。王安能成功的重要原因就是能“独具慧眼”瞅准了电脑市场尚有潜力可挖，能权衡利弊，着眼未来。
要击对手短处之虚。商战中的竞争各方，各有千秋，互有长短，如果能用己所长，攻敌所短；以我之实击彼之虚，就可以使对手相形见绌。举个例说，西方工业化科技高，但其手工业却不如中国。中国的有些传统手工艺品，投资少，收益快，风险小，而且产品很有竞争力，甚至一把泥巴、一块石头、一撮羽毛，经过能工巧匠之手，都可以成为价值千金的艺术珍品。洋快餐在国外早已普及，而国内司空见惯的豆浆、油条、小笼包子在国外也供不应求就是同样的道理。
时势变化多端，企业经营需要时刻关注潮流和趋势，相机而动，因敌制“宜”，采用最适当的措施，才不会被胜利的鲜花所遗忘。
