绿色增长
——增长速度的健康指标
近年来，世界经济增长速度减缓，我国受亚洲金融危机的影响，我国消费品市场需求也出现了严重不足，造成许多企业效率下滑甚至破产。特别是一些曾经以爆发式增长速度膨胀起来的企业。如：石家庄造纸厂、亚细亚、巨人集团、丹侬集团、三株药业集团等明星企业，更是效益一落千丈。为什么国内明星企业会如此急速衰败呢？有人认为有这样那样的原因，如沈阳飞龙药业衰落后总裁姜伟总结了20条教训，三株总裁在三株集团衰落后列出了15条引发自家企业急速衰落的分析意见。也有专家、学者提倡应改变组织机构，以扁平的现代企业结构适应市场经济的深度发展，或提出企业应导入CIS并实施营销策划，通过轰动效应树立企业形象，或主张企业应收缩经营范围，倡导稳健经营等。
然而究其失败的原因，可以认为是这些企业的增长都没有做到让企业自然地进行生态增长，违背了经济发展的规律。1998年的美国波斯顿炸鸡也是一个急速增长导致失败的典型案例。1993年美国波斯顿炸鸡以新的“家庭快餐”迅速打开市场并快速崛起。几年时间在全美发展了1200多家连锁店，创造了在一个成熟行业高速增长的奇迹。然而，谁也逃脱不了经济规律的制约，由于炸鸡发展过快引发严重经营危机。最后不得不于1998年10月5日申请破产。由此可见，决定企业最佳发展速度的是市场机会与企业能力之间的平衡。现在，我国正在进一步深化改革，扩大开放，开发西部，所以市场机会如恒河沙数。然而对于迅速崛起的企业，往往各方面能力很不均衡。由此继续快速膨胀，势必造成千里之堤，溃于蚁穴。这类企业很明显要放慢速度，加强自身把握市场机会的能力。毕竟“谁笑到最后，谁笑得最好”。中国也有古谚“谦受益，满招损”。所以对企业经营来讲，发展过程是比较危险的阶段，即销售和盈利迅速增长的阶段。所以，企业必须尽量提高自身的驾驭市场的能力，视能力来提高速度，获得可持续增长的效益，发展成为百年老字号，而非昙花一现。
这也并非说企业的快速增长有百害而无一利。在某种情况下，企业快速增长是自然的。因为它是建立和捍卫市场占有率的惟一办法。在这种形势下，企业必须快速增长，才能扩大市场占有率，以满足需求，战胜对手。
如何保持最佳增长速度？要达到增长平衡，就要始终关注这个基本问题。企业管理大师戴维斯说：“经营是聚集生产产品和服务来满足市场需求，而机构则是管理这些资源的一种方式”。衡量企业增长速度是否健康的指标是：企业经营管理者是否用两倍考虑机构的时间去考虑经营。
绿色经营
——辐射经营的艺术
在风云莫测、瞬息万变的市场环境下，企业单靠一种产品或一个产业想长期居于霸主地位是非常艰难的，甚至生存都会面临重大问题。当一个企业成长起来时，就要坚持多种经营，才能增强企业对市场需求的适应能力，分散经营风险。同时能够利用本企业的人力、财力、物力、技术、信息等资源，向更高效率的目标、更有前程的方向前进，从而改善企业整体盈利能力和灵活应变能力。
现在世界上很多企业都不再坚持单一纵向系列产品的开发方向，而是呈辐射形呈多元化发展。实行多元化经营有许多形式。
横向辐射是指以本企业拥有的科技实力较强的产品为龙头，发展相关行业的产品，如电脑的显示器、电视机屏幕数码显示就 是采用相近技术的结果。
纵向辐射是指企业以现有产品、市场为基础，向垂直方向扩大事业领域，它包括向上多角化和向下多角化。如企业以某种副食品为基础，通过科学处理，加强综合利用，制造系列产品。如在农业桑蚕渔的食物链中，其中一种产品可以是另一种产品的原材料。
多向辐射是指企业通过与目前完全异质的产品、市场来实现多向发展，也可以是企业利用现有专门技能、技术经验、产品生产线、销售渠道发展新产品和新的业务，如出版公司同时经营印刷设备、纸张等。
复合多元化是指企业所从事的各个项目，与现有领域没有多大关系来开拓市场的情况。企业在实行复合多元化经营时，必须加倍小心，要进行周密的市场调查研究，对自身能力做认真评估，对未来环境及收益做出预测等。
辐射经营的优点在于：由一种行业入手，并以此为基础，向多产业，多产品，全面开拓市场，形成以一业为主、其他为辅、多业并存、多种经营共同存在、共同发展的稳定性经营格局，以降低企业整体的经营风险，并增强企业的生命力。
摩托罗拉公司曾因产品单一化而遭受挫折。早在20世纪60年代，摩托罗拉在电视制造业处于领先地位，但到了70年代，由于成本高昂和日益高涨的日本廉价电视潮的冲击，摩托罗拉公司曾一度受挫，被迫将其电视公司卖给日本松下公司。摩托罗拉公司总结失败的原因，东山再起，首先摆脱单一产品的做法，广泛开拓无线通讯新领域，首家步人了移动无线电话和移动对讲机这一预见性的行业，使公司的销售额大为增加。不久，移动电话及寻呼产品在世界市场占居垄断地位。
企业在进行多元化经营时，必须注意处理好多角化经营与核心业务之间的关系，应该以自己的核心业务为本，注重科研投人和市场开拓，从内外两方面加强核心经营，从而在稳固时扩大经营范围，分散投资风险。四面出击、顾此失彼是实施多元化经营的大忌。
“共生”的理念使佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱。佳能公司的“共生”理念在全球得到了普遍赞誉和良好的回报。1990年，佳能公司设置“环境保证推进委员会”和“E事业中心”，积极开展生态保护事业。佳能公司在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了ISO14001国际环保认证书。佳能公司设在中国大连的工厂，成为世界上第一个专门从事暗盒回收的企业。每回收一个暗盒，佳能公司还向美国、加拿大和澳大利亚的自然保护组织提供1美元的捐助。截至1998年12月，这项“清洁地球运动”的再生品，累计产量达2300万个，全部销往欧美市场。回收一个暗盒，比生产一个暗盒的成本还要高，但佳能公司乐此不疲。加拿大国会议员对此给予很高评价：“‘佳能’与‘关心全球生态’已成为同义词。”1999年10月15日，驻日法国大使以法国总统的名义，授予御手洗富士夫先生法国officier de勋章。该勋章系1802年拿破仑一世为立有军功的勇士或在文化、经济等方面做出卓越贡献人士所设的最高等级荣誉勋章。这是佳能公司“共生”理念在异国所得到的极高认同。御手洗富士夫先生还荣获日本政府的蓝色勋章。蓝色勋章是日本政府等级的荣誉勋章，是日本政府专为在农工商行业中热心公共事业，为公众利益而努力奋斗，成绩卓越、贡献显著人士所设立的。
绿色资产
——资产价值的充分实现
绿色资产就是资产在全球范围内的合理转移和布局，以充分实现它的价值。海外企业的价值转移是指一切价值手段的国际间移动，包括股利、利润、营运资金、劳务费以及其他无形财产、转让费等。通用汽车在与海外企业的经济交往中，非常注重双方的价值转移的管理。双方价值转移的主要原因有：一是利用国际税制差异操纵其内部转移机制进行国际避税，以便减少公司的整体税赋；二是通用汽车的海外子公司取得利润后向母公司支付股利作为通用汽车投资的报酬；三是逃避东道国对海外子公司的限制，这些限制包括外汇管制、利润的数量限制、专利权使用费和转让费的限制、产品的价格限制以及投资比例的限制等等；四是通用汽车通过价值转移把海外投资的风险降到最低程度。通用汽车与海外子公司价值转移的渠道很多。
专利权费与劳务费的支付。通用汽车可以任意制定这两种费用的价格，因为专利使用费和劳务费是无形的。与商品的转移价格比较，这种方式所得到的税收上的好处可更大一些。
有形商品的定价调整。商品的流动必然引起货币的反方向流动，在这种情况下，通用汽车可以根据需要制定商品的出口价格。在通用汽车大家庭内部，有形商品的转移往往不受国际市场价格的限制。一般说来，美国与其他国家的所得税的差异与关税的差异的差额越大，使用转移商品价格调整方式对通用汽车价值转移就越加有利。转移商品的价格制定要在有关国家所得税、关税之间进行权衡。
海外子公司股利的汇回。通用汽车价值转移的重要手段就是让海外子公司将其经营收入以股利形式汇回。通用汽车在利用这一途径转移价值时一般考虑以下因素：各有关国家关税税率、所得税率、股利汇回对财务报表的影响、外汇管理、汇率变动风险、财务制度的要求等。
平行贷款。平行贷款是指通用汽车与其他跨国公司相互合作，通用汽车向其他跨国公司在美国的子公司提供贷款的同时，其他跨国公司向通用汽车在该国的子公司提供贷款。这样，资本可以未出国界，两大跨国公司就能够实现价值的转移。
通用汽车与海外子公司之间贷款。通用汽车向其国外子公司提供资金和内部产生资金流动的一个主要途径，就是在公司内部安排相互之间的贷款。即如果母公司的经营风险大或所得税率高，则通用汽车向海外子公司提供贷款，反之，则海外子公司向母公司提供贷款。贷款一般不会产生新的税赋成本，对其成本的考虑只限于资金市场的利率和使用贷款的机会成本。
改变预付款期限。在通用汽车内部，为了在子公司之间转移资金，防止汇率变动的风险，采取改变付款期限的方法来加速或拖延贷款的支付。
根据最近的数字显示，从2000年到2002年短短两年的时间里，德国“大众”在中国汽车市场占有率从54.5%下降到43.7%，在不到两年的时间之内，痛失中国绝对市场份额已达10%之多。“大众”产品在中国的绝对销量，一直呈增长趋势，这源于中国汽车市场每年30％以上的高增长率。在中国投资了18年，上海“大众”、一汽—“大众”产销的车总量超过了240万辆，市场份额也占到了50％左右，对德国“大众”来说，中国的本土化生产已经做到了极至。下一步怎么办呢？ 据称，德国“大众”明年初也将推出一款相对便宜的轿车。这也许标志着遭到内外夹击的德国“大众”将逐渐调整中国战略。即由单一“本土化生产”升级为“本土化生产”＋“进口车销售”，由单一“中国制造”升级为“中国制造”＋“欧洲制造”。
据了解，“大众”汽车公司还将会从以下3个领域扩大在中国的产品攻势：与全球同步的方式在中国推出新产品；完善现代化的销售网络；巩固“大众”汽车公司的领先地位。
为逐步兑现“大众”汽车向中国市场提供全线产品的承诺，“大众”汽车开拓了进口车业务，计划逐步把在全球范围内最成功、成熟的车型进口到中国。这一行动从2002年10月30日开始，从这一天起，作为“大众”品牌进口车产品系列的第一款，“夏朗”来到了中国。这款车自1995年末在欧洲首次出现，就一直是同级别多功能车中的佼佼者。1996年至1999年，德国著名汽车杂志《汽车与运动》发布了同类车辆排行榜，夏朗名列榜首。2000年3月，新“夏朗”投入生产，在最新的《汽车与运动》评选中，它当选为多功能类别的“2002年度最佳车型”。
行动一定要跟得上计划。2002年，德国大众宣布，未来5年内，大众集团计划在亚太地区投资18.4亿欧元（138.8亿元人民币），其中16亿欧元(120.7亿元人民币）要投入中国市场，占投资总额的87％。
“大众”还表示将与中国汽车工业的合作，纳入“大众”在全球统一的供应网络，并追加投资，对合资企业及配套产业提供有力支持。为中国市场提供不同级别的最佳产品，以进一步满足中国消费者的需要。而新增的投资将有以下三个方面：投放在德国“大众”目前在中国制造的产品，如：“宝来”、“波罗”等新型轿车的生产、设备生产线的引进和销售服务网络的建设。
“大众”还改变了在中国只注重生产和技术水平提高的策略，积极完善在华车系，开始研究自己在车型上的不足，近期“大众”公司最新的主要平台几乎都在中国建立，产品按档次逐步拉开。今后，“大众”还准备把世界最畅销的轿车——A平台的“高尔夫”投入到“一汽—大众”的生产中。其余还有三个平台是空白：一是D平台——最高级别的豪华车平台，包括“大众”生产的“奥迪”A8和新开发的“辉腾”。根据“大众”的经济效益原则，如果中国市场对这种产品的需求增大，D平台也完全有可能落户中国；二是微型轿车，作为代表的新甲壳虫能不能在华投产也让人拭目以待；三是SUV，大众正式表示将开发一款SUV引入中国。
其实大众在中国生产哪种车型，进口哪种车型，都是站在全球的高度，经过详尽的调研分析后才作出决定的。以“POLO”和新“甲壳虫”为例。大众把“POLO”拿到上海来生产，是因为它在中国有批量生产的潜力，市场需求量比较大。而新“甲壳虫”的批量生产的潜力较小，虽然市场也需要，但量不会很大，所以目前不会考虑把新“甲壳虫”拿到中国生产，只是少量进口一些满足消费者的需求。如果中国市场扩大了，有了对新“甲壳虫”的需求，适合了批量生产的条件，“大众”才会考虑在中国建一条生产线。
此外，为适应中国零部件全球化的需求，正逐步将中国的配套生产厂商，纳入集团配件全球采购的系统中，以求降低生产成本，提高产品质量。“大众”还许诺：“提升上海大众产品开发能力”、“积极支持上海大众出口产品”。“大众”逐步规划好产品布局，高中低档轿车全面出击。
多年来在汽车业，要想取得成功就必须遵守“规模至关重要”这一首要规则。制造商们喜欢把工程设计、技术、销售的成本分散在最大数量的汽车上，以保持尽可能低廉的成本。最近，通用汽车公司把它在日本铃木自动车工业公司中的股份增加了两倍，福特汽车公司向韩国的起亚公司主动示爱，看来它已经成了这个行业压倒一切的基本准则。
但是，有一家汽车公司已经决定斥资实施一项完全不同的战略。德国“宝马”汽车公司在厂牌的制定上，一直坚持着自己的信念，要生产出精美雅致的车辆，以高档价格销售给特定的客户群。它拼命地捍卫自己的品牌，当其他汽车制造商只是通过为现有的产品加一个新的牌子，也就是“标识设计”的方法来推出新款汽车时，“宝马”却鄙视这些手法，宁可放弃额外的销售额，也不损害自己的形象。
