为什么它是一个整体的系统呢？现在许多企业都有服务部门，用户有了问题，找售后部门或电话中心或咨询部门就行了，与我无关。其实这种想法错了，用户要解决的问题不是哪个部门、哪个人能解决的，必须动员企业所有的力量、所有的部门来加以解决，就是所有资源整合起来解决，否则别人没有办法来解决。这是对企业而言，而对用户而言，服务意味着什么呢？服务意味着用户的满意，它并不是解决了已经出现的问题，而是可以给用户解决潜在的问题。就是说我们往往把服务理解为我给你上门服务了，我给你咨询了，我做得很好了，你很高兴了。
出了问题的服务不叫服务，这叫补偿，因为不应该出现这个问题，你给用户造成了麻烦，只是一种物质上、精神上的补偿，那不是服务，那不是真正的满意。真正的满意是用户对潜在的问题没有意识到，或者是意识到或者是隐隐约约觉察到了，不知道怎样解决以至提不出来，但是你给解决了。
刚才我们在专题片里介绍了几个案例，各位领导可能都看到了，无尘安装这个案例说明了什么呢？这就是已经出现了问题我来解决，这不是真正的满意。这个技术得到了发明专利，当然这一类问题是必须解决的。我们这一理念就叫“用户的抱怨是我们最好的礼物”，你虽然把它当做“礼物”，把它解决完了，但并非是你送给他的礼物，因为毕竟是他对你的抱怨，毕竟已经出现了这个抱怨。现在需要的是解决潜在的需求，比方说双动力洗衣机，它就进了一步，用户没有意识到。用户如果到市场选购，要么是欧洲的滚筒式，要么是美洲的搅拌式，各有优缺点，只能选择一种。
现在海尔把两种的优点集合起来做成了这种洗衣机，用户没有意识到，你满足了他很大的一个潜在的需求，提高了他洗衣的质量。但我认为这还不是目的，因为从本质上讲，用户要买的不是产品，而是一种需求、一种满足，三洋开发一种洗衣机不要洗衣粉，不要洗衣粉可以洗净衣服，用户当然高兴，所以这种洗衣机就畅销了。这还不行，我看到一份资料，说把纳米加到衣服里，就可以不用洗，我为什么要买洗衣机呢？我是要买一件干净的衣服，既然衣服不要洗就可以干净，我就不要你的洗衣机。
所以从这一角度讲，服务怎么可能只是一个部门就可以解决的问题呢？企业整体的战略部门，企业整个的设计部门，整个的销售部门甚至所有的部门都动员起来也未必能发现和满足用户的潜在需求，还需要在全球的这个大系统中去整合资源，所以说，对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是某一个部门。如果你把企业服务推给某一个部门，这个企业不可能真正地成长。
另外一个是零距离。为什么说服务的国际化应该是零距离呢？提出流程再造的哈默博士最近有一本新的畅销书叫作《企业行动纲领》，书中有一句话：新经济就是客户经济。这句话如果反过来说，就是真正的客户经济应该是建立在互联网的新经济基础之上，建立在网络的平台之上，一旦它建立在网络的平台上，剩下的挑战就只有一个，那就是速度，谁在网络中能最快地满足用户需求，谁就能获得用户资源，所以它必须是零距离，如果晚了就什么都得不到了。
目前困扰中国企业最大的两个问题，第一是库存商品，第二是应收未收，也就是应收账款收不回来。
库存商品现在有多少呢，有一个资料说，中国库存商品有4万亿人民币，今年中国的GDP突破10万亿，就占GDP的40%，这是一个了不得的数字。为什么会产生这么大的库存？这就是像我们所说的，没有和用户零距离。因为你的产品并不是根据用户的需求生产的，而是根据计划生产的，我这个月生产1万台，这1万台是为谁生产的？不知道，反正那里有仓库，放到仓库里。这是错误的，在互联网时代，企业仓库是错误的设置，不应该有仓库，最多是一个过站式的物流，只是在那儿停留一下而已。这是其一。
第二，为什么应收收不回来？我认为有一个错误的观念，把客户等同于用户。客户和用户有必然联系，但不是一回事。如果认为我只要将客户关系搞好了，我请你喝酒，我给你送礼，你进我的货就行了，那么，大超市或大连锁店把你的货都进去了，但是你不知道用户会不会要货，反正是我和你搞好关系，你就会要我的货，进去了卖不掉，要么降价卖掉，要么放在那里，客户不可能给你回收货款，这样就变成你应收账的坏账。
中国企业如果仅仅考虑怎么压缩库存，怎么加快应收，那什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的订单，再来快速生产，满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。
品牌的国际化：创造国际竞争力
同样要首先明确，品牌的国际化是什么？
海尔认为：品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力的本土化的品牌的总和。
海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程之中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。
我认为品牌的国际化不是你的商标有多么响，而应该是这个企业的品牌在全世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化的有国际竞争力的品牌的总和，这才叫国际化的品牌。前几年我们曾提出一个原则，“国门之内无名牌”，大概至少是7年以前提出来的。有人说，怎么国门之内无名牌呢，我就是中国的名牌。没有用，因为中国市场一定是国际市场的一个组成部分，它的竞争和国际市场的竞争是一样的。
要想成为世界名牌，那么不仅要在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根而成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是在一个区域里没有用。比如欧洲有一个非常有名、在欧洲叫得非常响的名牌--米勒，但到中国没有名。为什么呢？它没有到中国来创名牌。你的名牌再响毕竟是在区域，所以不是国际化的。
而国际化必须是在每个区域都来做，所以，这又使我想起今年以来对海尔有很多报道，有很多争议，其中有两件事，一个就是美国设厂。很多报纸提出一些争议，说到美国设厂风险非常大，不能够去等等。最初的第一篇就是《提醒张瑞敏》，说你去了肯定不会成功等等。到现在为止，我只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大，为什么不提这个问题呢？我认为思维有问题。海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。
到美国设厂的风险是我们创造世界名牌过程当中的风险，我们寻求发展机会中的风险，绕过这个风险，我们可以成功，可以获得新的经验，它使我们不断地成长，好像是经过一次圆寂。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
有人说美国人都到中国设厂，你凭什么要到美国去呢？我走出去与他走进来的目的其实都一样，他在中国设厂是为了创名牌，我在美国设厂也是为了创名牌。但有所不同的是，他到中国来设厂是站在全球名牌战略布局的角度，因为中国是未开垦的处女地，把这块名牌建立起来，他在全球的名牌体系布局就完善了，到中国设厂是为了完善他的全球名牌体系。但海尔到美国设厂是为了开始开创自己的名牌体系，我们的路比他的路要长得多。其实现在大家已经看到了，你认为你的相对优势是劳动力成本低，其实根本不存在，美国公司来到中国设厂，一样的原材料、一样的人工费，出口到美国去，竞争力肯定比你强得多。因为他有牌子。不走出去，就没有任何出路，如果你不是为创名牌，不管你走出去还是不走出去，都是没有意义的。
还有件事，一家外国报纸报道了，中国有一家报纸也炒得很热，他说你看外国人都说了，海尔到意大利去收购那个工厂是愚蠢的行为。我曾经找过这个美国记者，我请他来，我们当面谈了一下，这个人很好。我说你说我是愚蠢的行为，你没有说错，我到那儿去收购也没错，我们两人都没有错，错的是我们对名牌的认识不一样。你认为到国外去收购一个工厂必定要收购一个名牌，那可以省很多力气，收购这个名牌，当时它有很大的市场份额，你都可以把它拿过来。但我要的是，通过我自己的努力去创造我这个海尔品牌。我如果买了一个世界名牌或者是买了一个区域性名牌，虽然会省一点力气，但是我所有支付的收购费用中基本上全是无形资产，有形的没有多少，并且再怎么去做，做到最后，我还是打别人的品牌，没法树立起我们海尔的品牌。其实，今天的事实也作出了回答，国际上有一个牌子，也是白色家电前5名之内的，是一个非常大的国际化公司，今年作了一个决策，把它所有的品牌砍掉了13，因为它有几十个品牌，最后它也受不了了，太分散了。
所以，做国际化品牌，并不是说中国所有的企业都要出去做国际品牌，这样没有必要，也不可能。但是，中国必须有自己的在世界上叫得响的国际品牌，要不然你就不可能有真正的发展。去年中国的出口增长得非常快，但是在中国的外资企业和合资企业的出口占整个中国出口的一半。为什么它就可以出口，你就出不去呢？因为它是打着它的牌子，因为它有自己的品牌，那就是无形资本，那就是无价之宝；你没有这个牌子，你只能给它打工，你只能给人做OEM，你只能维持生存。
树立国际化品牌到底要什么？它就是要在国际上的这种影响力。有了这个品牌，就会拥有我们在国际上的竞争力。哈佛大学的波特教授有一句话，他说：你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。所以他说，你是在高科技行业还是在传统行业竞争，这一点并不重要，并不是你是高科技行业就一定能赚钱，也并不是传统行业就没有竞争力。其实事实也就是这样，高科技行业做芯片的企业也有垮台的，也有经营不善的；传统行业也有做得很好的，比如沃尔玛。沃尔玛是什么？它不是高科技行业，但是它就可以做到全球的营业额第一位。
波特举了一个例子。以做鞋为例，有的人做的鞋最便宜可以卖到50美分，但是最贵的意大利做出的鞋可以卖到500美金，差距在哪里呢，在于两点：一个是市场营销，一个是品牌。所以品牌就起到了这个效果。当然话又说回来了，品牌不是一个图形，不是一个文字，它有它深刻的内涵，这个内涵就是使用户感到我所有的问题你都能给我解决，你这个标识对我意味着能不断满足我的需求，就是这个概念。
所以反过头来，我想我们今天所说的，管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化这三者的关系，前两者是为最后这一者服务的。我想也可以这么说，品牌的国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理的国际化给品牌的国际化植入了它可以不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程之中的一个源泉，也就是说，品牌国际化的源泉就是服务的国际化，也就是用户资源。当然，如果品牌的竞争力在不断地提升，那么它反过来又会给管理的国际化也就是员工的创新提供一个更大的空间。现在我们在全球就建了13个工厂，那就提供了一个更大的发展空间，也提供了一个可以创造更大用户资源的空间。
最后我想说的是，我们现在的目标就是从白色家电五强向白色家电顶峰冲击，我们的路还很远，但是我们现在着重的就是抓好两点：
第一，不断地战胜自我，这对我们来讲是非常困难的一件事情。昨天晚上，我和艾丰老师一块交谈还提到这个，也就是说非常容易地会被你自己的成功打败。每个人都会有这样的体会，你很容易把你的成功变成你的思维定式，昨天的成功成为你今天的思维定式后，你就挡住了明天的机会，不可能看到发展的机遇。所以怎样不被自己的成功挡住眼睛，这个太重要了，我们自己提出的也是不断战胜自我。
第二，把每个人做成一个SBU，这个路还是很长。我们从1998年开始提出到现在已有4年多的时间，我们之中为数很少的一部分人能够做到这一点或者是开始做到这一点了，离3万人都做到这一点的路程还非常遥远，所以至少还要6年的工夫吧，从1998年开始，到2008年中国举办奥运会能做到或者大部分做到，就算不错了。但是，如果做到了呢？我认为海尔不管遇到多少问题都会解决，因为我们每年都会遇到非常多的问题，也面对着很多的难题。有很多国内外的记者都在问：没有了张瑞敏，海尔会怎么样？其实海尔发展到今天，也不都是我的功劳，我只是做了我应该做的一部分。我再三强调不能把所有功劳扣到我身上，因为这非常危险，哪年海尔要是不好了，也全是我的责任，那也全都扣到我身上。那么应该怎么办呢？就是做到3万个SBU，有3万个张瑞敏，那么这个企业就永远不会失败，永远会成功，无往而不胜！
