后来我们这个工程，包括上市公司，出去的资金，包括我们自己的，还有什么银行贷款，1996年底全部归还了。现在想起来，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们在此之前与之后都没有干过这种事，这是惟一的一次。
张忠：总的来说，海尔这个企业走得一直都很稳。刚起步时，你们的冰箱产量是1万台，1986年时也只有三五万台，1987年时才有7万台左右。只是现在，海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从外界来看，海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品。
张瑞敏：没有，那不可能都这样。具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品真正到市场上去之后，2000多元一台的价格，我们还不知道怎样去开辟市场，格兰仕一下降到400元、500元……是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想到微波炉会降到400元、500元一台。
概念营销
张忠：《海尔是海》是张瑞敏先生的著名之作，读后其哲学内涵跃然纸上，国内也有人称张先生为哲商。《海尔是海》绝不是一个即兴之作，请问张先生是在什么状态下写出这样一篇文字的？
张瑞敏：是在成立集团以后，当时有一种冲动，我感到老是在这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制，把所有人的心齐在一块，这是一个很大的问题。《海尔是海》就是在这种冲动之下写出的。
张忠：哲商的含义不外乎是指您不仅是一个商人，同时也是一个哲人，这两者的结合，也决定了海尔的许多行为都兼有这两者的色彩。比如在管理上，你们看起来比较喜欢一些“概念先导”的东西，你们总结了著名的“相马不如赛马”，还有“斜坡球体定律”、“定额淘汰制”、“沉浮升迁制”等等；在营销上，你们也经常是在销售一种概念，比如，你们把家用电器演变成一种“家设”，还有人们耳熟能详的“星级服务”，以及最近在做争议较大的“全媒体全数字彩电”，以及“国际化产品”，不知我的说法是否正确？
张瑞敏：从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，那用户怎么知道你是卖什么的？比如像“全数字全媒体彩电”的概念，出来之后，很多人，包括很多同行都攻击我们，但是我们的这个产品是一开始就通过鉴定的。你说这个“全媒体”不确切，那日本那个“全制式”确切不确切？这是一种市场行为。
我上次到香港去，在《********》举行的晚会上，凤凰台节目主持人****搞了一个采访，当时去的还有《********》的副总编。这位副总编当时就说：“我和海尔过去没有接触，就是这么一两天接触，我感到海尔这个企业有希望，为什么？因为这个企业有概念。”我们理解的这种概念就是在企业内部要形成一种观念，在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。
我到美国，听美国人说，你看我们美国上市公司是亏损的，但股价很高，为什么？因为他可以给你传达一种“概念”。他下面的话就是：“我这个企业现在虽然亏损，是因为我正用巨额花费开发新的产品，我一旦开发出来，就可以在世界上怎么怎么样。”实际上会不会是这个样子，很难说。但他传达给股民的一个信息，是我这个企业是非常有后劲的。但中国的企业来了美国之后，无外乎就是“我是煤炭企业”、“我是钢材企业”……这样企业多得遍地都是，并没有说出你这个企业与别的有什么不同？你自己都说不出来，股民怎么知道该不该买你的股票？
企业不可“以不变应万变”
张忠：从您对中国其他企业的认识和理解，您认为海尔与中国其他企业到底在哪些地方相同，又在哪些地方不同？
张瑞敏：我觉得用一句话来说，我们是天天都在想着“以变应变，以变制变”；而中国绝大多数企业都还是“以不变应万变”。我说的这个“以变应变”，指的是国内在不断地变化，人员、组织结构都在不停地发生变动，我们很多规章制度政策都要经常调整。老百姓常说“你有政策，我有对策”，我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都企图以“不变应万变”。去年10月，一个钢厂的副总到我们这里来，他看了我们企业后说：“你知道吗？我那儿现在还是固定工资制。”可见他们没有正视员工的思想变化和物质要求的变化。
20年来没有解决“企业家市场化”问题
张忠：从海尔的各种行为来看，我感觉您是一个雄心勃勃、征服欲望很强的人。按照常理，对于这样一个人来说，不断获得的成就感应当是最最重要的。但是，我也了解张瑞敏先生本人并没有在物质上获得丰厚的回报，我不知道张瑞敏先生每当看到生活中有一些能力平平、付出不多却又生活优越的人时会有一种什么想法？纯粹是一种假设，有一天，您突然从目前的这个职位上下来，您会有什么样的感受？
张瑞敏：像物质上的这种问题，我认为这不是靠我们个人能解决的。这是体制上的问题。现在有很多人说那个“59岁现象”，有一些企业家到了59岁该退休的年纪，一看退了什么也就没有了，于是他采取手法--来受贿啦、贪污啦。但我认为这主要是体制上的问题。我认为现在一定要把这个思想提出来：怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待？把企业家作为一种资源，不是简单地说搞一个年薪制就行了，这个年薪制还要适应整个市场经济结构。从根本上来讲，每个人都有退休的时候，这是早晚的问题。
一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展？我在中国还没看到过这种企业。而国外这种大企业，领导人一代一代地换下去，依然保持非常强的竞争力，历经百年而不衰，我认为真是不简单。从根本上说，这个企业的价值观是一样的，历经百年也仍然一脉相承。中国却往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至这个企业就不见了。所以我们现在做了很多的工作，都是想让这个企业不管将来怎么换领导人都能保持下去。其实现在我认识的一些人，他们对我说你真是不应该这么干，你应该把所有的权力都握在一个人手上，缺了你就玩不转了。但这没有意思。
张忠：在位14年来，您一直在解决一个问题，那就是该如何对员工实施激励或者说如何建立企业内部的模拟市场，但您十几年来却没有解决您自己的“模拟市场”问题？
张瑞敏：那是肯定的。
再论“只有自己打败自己”
张忠：海尔的经验现在被人们广为传播，然而，海尔目前在同行中微辞多多也是事实。这里面我们不去论及同行们的想法，作为你们自己又怎么看这些问题？你们曾经说过“只有我们自己打败自己”，这种说法是不是太狂了？另外，是不是企业做大了，在管理控制方面有一些力不能及的地方，造成个别的出轨行为？
张瑞敏：在市场上不光是有微辞的问题，言辞还是非常激烈的，有的攻击得还很厉害。我们在干部会上也特意讲过，该怎么来应付。从我们这方面来讲，我们对这个问题是非常重视的。但按照中国的传统文化来理解，这是没办法的事情。你走到前面了，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追上人家还是绊倒人家，都是因为你走到前面了。
从这个角度上讲，如果是在这个传统文化的影响下，你不想被别人攻击，那你就不要做了；从另外一个层面说，是市场机制不健全。如果是在国外，职业道德会要求你，你可以说自己多么多么好，但绝不能说别人多么多么不好。作为我们自己“只有我们自己打败自己”，其实是和这个问题连在一起的，不要人家击你一拳，回过头来你踢人家两脚。那你就不能再往前走了，现在你就要往前看，看什么？就看那些国际化大公司，我们和他们之间差距太大，我们怎样赶上他，超过他，那不是一两年的时间就能达到的。
所以从这个意义上来讲，如果有人对你做了一些动作，我想我们内部不要去理他，不要去纠缠，如果那样的话，就不是人家打败你，而是你自己把自己打败了，因为你自己没有方向了。所以我们要求大家努力地提高自己的素质，追赶国际化大公司。从根本上讲，对于每个企业都应该这样。别的对手对你采取了策略，最后结果就是看你的策略是否是对的，如果不对的话，不是被对手打败，就是被自己打败。
“大海下面充满了暗礁和暗流”
“戏法还没有变完”
《中国企业家》：如果说做企业就是在绘景、画圆的话，上个世纪80年代初创业成功的那拨中国企业家，可以说有的已经把自己的圆画完了，交给了下一代，比如联想的柳传志。现在，外界对海尔有一些看不明白的地方，是不是可以说，您还在画一个更大的圆，就像戏法变到一半？
张瑞敏：你这个比方打得太好了，我们现在不多说什么，是因为戏法还没有变完。
我们是真的非常希望拿出我们自己认为对我们成功有用的东西来和大家分享。
在国外的时候，我们非常希望像日本公司或者像其他发达国家的公司一样，有很多的伙伴，比如说丰田出去有本田，松下出去之后肯定会遇到东芝、三洋，虽然大家在国内是竞争对手，但是在国际上毕竟都是代表日本。即使是相互竞争，它也是个支持。因为人家相信松下、相信东芝，再来一个不太知名的日本品牌，人家还是相信。
我们希望非常多的“中国造”都成为名牌，就像一首流行歌所唱的，“希望你过得比我好”。中国名牌走向世界，“百花齐放春满园”才是我们最期待的，因为这对我们进军国际市场，成为世界名牌是有帮助的。
《中国企业家》：但是外界的传言，比如说关联交易、比如说高负债率，会影响到海尔做事的氛围和心态。
张瑞敏：关于关联交易，我们的做法完全符合《上海证券交易所股票上市规则》中第七章第三节关于“关联交易”必须合法、合理、公平的原则。海尔资金真实的情况是：资产负债率55%；银行给海尔的授信额度为202亿元，海尔只贷了授信额度的五分之一。我们最在意的是结果能不能做得很好，这才是最关键的。如果到最后，结果就是有问题，你现在说再多也没有用。如果结果好了的话，倒不一定说过去就没有问题，但是你可以再有时间去解决。
“要靠进球说话”
《中国企业家》：流程再造给上市公司和集团带来了大量的关联交易，有人认为因此影响了投资者的信任。海尔对此不准备作一些改善吗？
