级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇被管理者资约为4.5万美元左右。对于资深或非常出众的开发或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名雇员中有大约3000人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。
在微软这一技术晋级制度中，研定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6个月一8个月才升一级，有硕士学位的被管理者要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级，当你的影响跨越部门时，你可以升到14级。当你的影响是公司范围的时候，你可以升到15级。在开发部门中，大约有50%~60%的开发员是10级和11级人员，大约20%属于 12级，大约 15%属于 13级，而剩下的 5%~ 8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀被管理者并能成功地留住优秀的人才。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易于对于特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起被管理者的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一个换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因视微软的大型产品，像Office、WoRd、Excel、Wndows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的被管理者不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
另外，一个日益普遍的激励被管理者的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
总之，微软公司的用人之道是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。1997年在应用部门进行的一次调查表明：大多数雇员为微软公司为该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才组成的组织和机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。
不计成败
1936年 11月10日，党中央授予渡黄河西征的红30军以及红5军、第9军为中国工农红军西路军称号，并决定成立以陈昌浩为首的西路军军政委员会，由徐向前具体指挥2万余人的行动。西路军西行后，与马家军阀在甘肃永登、古浪及河西走廊地区进行了长期苦战，终因与地方民族隔阂造成的群众条件较差及地形不利，西路军在战争中的消耗难以补充，到1937年3月，仅剩700余人于4月底进入新疆。同年夏天，******接见了历经艰难困苦回到延安的原西路军总指挥徐向前。当时，一些干部埋怨徐向前把几万人马都搞光了，一个光杆司令还回来干什么？******认为，世界上没有常胜将军，而且西路军的失败也是因为许多复杂的原因造成的，不能怪徐向前。******爽朗地对徐向前说：“留得青山在，不怕没柴烧。你能回来就好，有了鸡何愁没蛋呢？”徐向前被******信任、关怀、爱护的话语感动得热泪盈眶。******一番寓意深刻的话，一下子卸掉了徐向前的包袱。卢沟桥炮声一响，徐向前任八路军第129师副师长，与师长刘伯承等率部西渡黄河挺进敌后，开展游击战争。数月之后，刘伯承、******、徐向前从前线发来电报：太行山地区的八路军第129师，已从出征时的几千人壮大到几万人了。
“世界上没有常胜的将军”。这句话透出了一个朴素的真理：无论多么骁勇善战、智勇双全，作为带兵打仗的将军，也势不可免失败的光临。因为在战争中取胜，既需要主观谋断，也需要客观条件的扶助，在客观环境处于劣势的情况下，即使有勇有谋，失败也在正常情势之列。徐 向前西征失败，也正是由于恶劣的客观条件所致，尽管长期苦战，但最终落下败军之将的结局。
而******能够全面具体地分析问题，在干部遭到困难、受到挫折时，充分信任并支持鼓励他们，使他们放下思想包袱，大胆发挥聪明才智。这反映出******把干部看作革命最宝贵的财富，具备一贯关心、爱护干部的优良作风。******同志正是以这种不以成败论英雄的思想作风，培养了一大批强有力的干部，并依靠这支干部队伍管理者了广大人民群众，取得了革命的胜利。
在新的历史时期，我们面临着严峻的发展形势，在此状况下，干部在探索发展之路的过程中，也难免会遇到困难，受到挫折，陷入失败。管理者如何看待这个问题，如何对待暂时失败的干部，这个案例无疑具有启发和借鉴的意义。
日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息，致使公司管理者做了错误的决策，使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们正在紧急协商挽救之法，使公司损失减少到最低限度。经过讨论，方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀，你一言我一语讨论开了。有的经理提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长；有的经理提出应改组情报科。使其真正成为公司决策的有力助手；有的经理提出，要让川岛认真反省，公司应帮助他找出错误的原因，给他立功赎罪的机会，因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理宣布散会。此时总经理田川有自己的考虑，他想：正如大家所讲的情报科长川岛可能是根本不称职的。不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”一时大意而判断错误，因为情报工作有90%的信息，而靠10%的判断之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才；何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务，一旦撤职会影响工作。想到这里，总经理田川把川岛找来，眼睛紧盯着这位30多岁的青年男子，见他十分沮丧，田川只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，就让他走了，事情就此拖了下来，以后一段时间里，川岛为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，对情报科的工作和人员作了适当调整。工作很有成绩，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策作出了很重要的贡献。一次，田川出访中国，计划向中国出口A产品，带川岛同行。想让川岛在他出访期间，摸一下这方面的信息，川岛利用半个月的时间，夜以继日地工作，走访了北京、上海、深圳等地，利用各种措施，很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点，以及管理体制进行了调查，提出改变直接向中国出口的方案，而是与中国合资生产A产品，利用其廉价劳动力和原材料加工A产品，除了满足中国部分需要外，大部分外销到欧美市场和东南亚及世界其他地区。田川总经理看了川岛的报告之后，觉得很有道理，回国后，他向董事会汇报这一设想，得到了董事会的同意。在总经理例会上，向经理们介绍了这一情况之后，得到了与会者的赞成，并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说，由此可见，川岛对这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外，大家表示赞同这种看法。会后，总经理把川岛找来，告诉他由于他的贡献，公司本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，现不嘉奖，也不处分，不升也不降。总经理的一席话，使川岛心服口服，心情舒畅，干劲倍增，总经理的“冷处理”方法，使公司其他管理人员非常折服。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”怎样对待人之“过”，是管理者用人的一个重要问题。日本田川公司的田川总经理，不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职，不以一事成败论英雄，而是进行长期、多次的考察，终使其才能得以充分发挥。如果对贤才犯了过失而不能赦免、宽恕，就会埋没贤才，世间也就没有什么贤才可用了。
一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安子现状，照抄照搬，而是开拓创新、积极进取就不可避免的发生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的、应该允许的，因而应该得到管理者的支持和谅解。反之，一个人在相当时期内不犯合理错误，正说明他一切照抄照搬，安于现状，没犯什么错误，也没什么功绩，这比犯错误更可怕。在现代管理者活动中，应坚持不犯合理错误要罚，犯合理错误应支持的原则，一方面对那些没有犯错误也没有政绩的“太平官”敲起警钟，另一方面可避免或减少有错误有缺点的开拓型人才落马。
现代管理者在用人中，如何对待“一事之成败”，不仅是管理者观念、规章制度、赏罚措施问题，而且是一个环境问题。即管理者如何为被管理者创造一个人尽其才、才尽其用，并能招揽四方人才的环境问题，同时也关系到如何培养后继人才的问题。可以想象，如果“一败就弃”、“有过就罚”，也不管是什么性质的“过”和“败”，那么有创造才能的被管理者或社会上的人才肯定会望而生畏，望而却步。
奖惩分明
中国RK公司是一家专门生产日本式Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司等三方投资合营。投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，全部投资已于三年内收回。该公司取得的高效率和高效益，其中主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。
RK公司被管理者平均年龄仅为19.7岁，90%以上的被管理者是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对被管理者规定了六个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了四个不准：即上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1 元，把饭菜端进工作场所者罚款5~10元，随地吐痰者罚款4~7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均在班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的被管理者，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个人力求上进的良好风气。
在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。RK公司的工资制度是基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%）+奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年 8月的时间里，就有 217人次提出合理化建议 255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。
该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大被管理者的积极性，取得了很好的效益。
