1．原则没有弹性
蒙牛在经营管理上奉行“铁的原则”，这种铁的原则就是不允许“例外”。
牛根生经常说，我为什么不给闺女儿子留财产，不给妻子留财产？干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？
蒙牛刚刚创立的时候，牛根生就和员工们约法三章：
第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；
第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；
第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
2004年，主管奶源的老总离职，液态奶事业部推荐小李接任他的位置。小李从事过销售，以及物流工作，非常熟悉奶源，是经过了反复考虑并且过关斩将挑选出来的大家认为最理想的人选。
但是，这个方案被牛根生否决了。理由非常简单：小李与老牛有亲戚关系；虽然不是直系亲属，也要适用回避原则。
他说：“原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大……什么‘举贤不避亲’呀？避点最好。”
2．合适至上
牛根生曾经在一次演讲中说道：“胡****总书记说‘聚精会神搞建设，一心一意谋发展’，落实到我们企业中，就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！”
在牛根生的观念里面，人才就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。岗位跟人才如影随形，不可分离。这个非常简单的道理，牛根生看得非常透。
在蒙牛，卫生工是“典范性人才”，因为他们被认为是最恪尽职守的。
在面对《新民晚报》记者采访时，牛根生曾说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’，是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。
简朴的道理说出了用人的真谛，最合适的才是最好的。在蒙牛发展的各个阶段，都在恪守着这个原则，将人才的作用发挥到了最大效应，让最合适的人在最合适的舞台上飞舞！
3．三级火箭助推人才
在蒙牛，有一个新陈代谢的机制。这个机制也和蒙牛的“阶段论”有关，蒙牛把公司的用人制度比喻成飞船升天：
首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃；之后是第三级火箭……
当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。
牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，自己将在2006年辞去总裁职务；2008年，在自己50岁的时候，如果有合适的人接替，他也将辞去董事长一职。
【案例】蒙牛有个“顾问委员会”
“打江山容易坐江山难”！有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。企业经营也是一样。通过6年的高速发展，蒙牛已经在国际化的轨道上运行，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢成为历史的必然。
不知道是不是受了中国政治发展轨迹的启发，2005年，在牛根生的极力倡导之下，一个新的机构--“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生曾经对顾问委员会进行了定位：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事--总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
牛根生本人兼任这个顾问委员会主任，有四位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。
2005年7月6日，牛根生在做客新浪网“总裁在线”时首次公开表示，按照国际惯例及现代企业的治理结构，继“中国蒙牛乳业”董事长与总裁分设后，国内的“内蒙古蒙牛乳业”也打算于今年年底或明年年初，对董事长及总裁两个职位进行分设。国内蒙牛新的总裁人选将在全球范围内公开招聘。
面对媒体，牛根生曾经这样解释，当初采取发起设立方式创办了企业，由于企业只有短短6年的发展历程，所以，国内蒙牛的董事长与总裁过去无可选择地一直由自己“一肩挑”；但所有权与经营权“两权分离”是客观规律、历史潮流，是中国企业与国际接轨的重要标志，因此，2006年的蒙牛，党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，将在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。
4．换人阵术陶育人
2004年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。在建设的过程中，这个国际示范牧场曾经“三换”总经理。为什么频繁换人？因为蒙牛采用了换人阵术。
就像打篮球，踢足球一样，有经验的教练常常换人。他们这样做的主要几个出发点是改变实力对比，改变比赛的心态，改变整体的竞争格局等等，最终的目的指向比赛的结果--赢。
换人阵术的好处在于使团队处于一种健康的循环之中，使组织具有活力。在运动中发展，在运动中挑选人。
2004，蒙牛想建立一个国际化示范牧场，然而想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”却并非易事，仅总经理人选就换了三位。第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的……短短数月，换了三任。其中有的是免职，有的是知难而退，自己打了退堂鼓。
蒙牛的换人原则是，不适合就换人，这里面的逻辑是，换人不一定要赢，但是不换人一定会输。但是前提是选人一定要慎重，不为换人而换人。
这个换人阵术也引起了很多争议，但是这毕竟是对“能上不能下”的观念的一种冲击。
永远选择最好的人，不让员工有占着位置不动的心态，这种方法，使参加比赛的永远是“跑得最快的”，赢也就有了基础。
5．使用就是最大的培养
“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于1999年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短6年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。今年获得全国“五一”劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅38岁，却是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。
“如果我还算一匹千里马的话，那就是蒙牛乳业集团董事长牛根生这个伯乐相中了我。”杨文俊这样告诉记者。在6年前蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为这个年青人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”
牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。
30多岁就做一个部门的总经理，在蒙牛并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋部事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是被牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。
“年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。”牛根生就是这样解释他的用人之道的。
