1．在巨人肩膀上创第二品牌
当年，蒙牛招待客人用的是伊利牌矿泉水，单位所用的桶装纯净水也是伊利牌的，蒙牛人谈吐间绝不说伊利半个“不”字。这与蒙牛的文化有关，也和蒙牛的策略不无关系。
牛根生曾经在中国乳业年会的演讲中，提出“做好大局”的观点：第一个“大局”，就是要做好行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上。如果把整个中国乳业比作一口“锅”，那么，单个企业就相当于一只“碗”。我感觉，当前乳业发展的主要矛盾，不是“碗的问题”，而是“锅的问题”。锅里挺一挺，碗里全都有……经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，“众人拾柴火焰高”。我们需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。有了集群，四通八达的铁路网任我们穿行；没有集群，每一寸铁路都需要我们自己铺就。单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。让中国人均饮奶量由10公斤增长到20公斤、30公斤，这就是我们所要改变的最大的气候。
1999年2月，牛根生突然对负责市场、宣传方面的副总孙先红说：“我给你100万的宣传费，你对谁也不要说。”孙不解：“为什么不能说？”牛说：“现在总共筹集到300万元，拿出100万元做广告，我怕大家知道后接受不了……我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。”说这个话时，他们正在一个小饭馆里吃饭。
老实说，这是一个“二难命题”一夜成名--难；花小钱一夜成名--难上加难！雷能劈死人，可是雷也为古猿人带来了天然的火种，事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？
好，那就站到巨人的肩膀上。
孙子说：“用兵之道，以正合，以奇胜。” 面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：创内蒙古乳业第二品牌。
蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。
蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛没有把目光局限在自身的成长上，而是高瞻远瞩，根据********人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌--中国乳都？********”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌---中国乳都？********》。蒙牛把自己和内蒙古的一些着名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。
其实，蒙牛当时无论从历史、地位和规模上都不足以和这些着名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。
1999年，当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量的广告资源闲置不用，很少有人发现这是一块宝贵的广告资源。
根据有关资料的显示，当时蒙牛副总孙先红跟益维负责人商量：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。
结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。蒙牛决定用最惹眼的红色来冲击人的视觉。
1999年4月1日人们一觉醒来，突然发现所有主街道都冒出了大量的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”；并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
蒙牛品牌在人们的议论、好奇、关注中一炮走红！
但是，1999年5月1日，一夜之间，不明身份的人抡着棍棒将48块服务蒙牛的路牌，砸得稀烂。此事引起了内蒙古几乎所有媒体的报道。《路牌广告惨遭损毁》、《谁砸了蒙牛的招牌、《“砸牌”莫如摊牌》……各种报纸的报道和图片在社会造成了巨大反响。
6月份，《伊利蒙牛谁将挺立潮头》、《蒙牛挑战伊利》、《蒙牛在伊利门前摆擂台》……等文章再次进入千家万户，引发大家的思考和关注。
暴徒始终没有抓到，但是蒙牛品牌已经深入人心。
1999年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念：
从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合(潜在的联合，或者显在的联合)，对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。
另外，在蒙牛，“竞争对手”这个词被另一个词--竞争对友--所代替。
一张“竞争队友”战略分布图挂在牛根生的办公室里。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘********市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”这也是何等宽广的胸怀！既显示出蒙牛的大度，也在无形中为蒙牛做了宣传。
2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利排序在广告牌的首位。
2001年6月，蒙牛又率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌、大营销战略。从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的就是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”--草原文化是前人留给内蒙古的最大的一笔无形资产；从现实上看，********人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增长速度也居全国第一。“中国乳都”的倡议可谓正中命门。
2001年下半年，举目可见的公益性灯箱广告出现在内蒙古首府********的大街上，正面是《为内蒙古喝彩》；背面则是《我们共同的品牌--中国乳都？********》凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。
在《为内蒙古喝彩》中，内蒙古一系列明星企业被蒙牛搬上广告牌，使蒙牛的品牌形象上了一个台阶，也提升了整体的内蒙企业形象。蒙牛以其谦卑的态度，获得了社会的尊敬。在智谋和韬略上使竞争对手的锋芒不好太公开化，不能太咄咄逼人。
蒙牛如此谦卑，如此高抬竞争对手，“把自己放到最低处”，就迫使竞争对手必须做出一定的姿态，否则就会丢失”道义分”，这既是一种以退为进策略，也是一种“经营人心”策略。洼，然后积；屈，然后弹；蹲，然后跳。经营人心者方可经营天下。
有人对蒙牛的这种策略进行了总结，认为这是运用比附定位策略的结果：
比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附定位一般有三种形式：
1.甘居“第二”。就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。如美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，赢得了更多忠诚的客户。
2.攀龙附凤。其切入点亦如上所述，首先是承认同类中已有卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑--塞外茅台”。
3.高级俱乐部、公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群体的声望和模糊数学的手法，打出入会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。如可宣称自己是хх行业的三大公司之一，50家大公司之一，10家驰名商标之一等等。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果。
蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。
