如IBM的“蓝乐快车”在发达国家，铁路早已丧失了往日的辉煌，而在中国，铁路依然是国家交通的命脉，其覆盖面是其他任何交通形式都无法比拟的。鉴于这样的国情，IBM同铁道部合资成立了“蓝色快车”服务体系，保证任何通火车的地方都能享受到IBM国际标准的服务。
(4)伙伴本地化策略。为了真正了解当地行政部门的法律和规定，寻找好的当地合作伙伴是十分必要的。
IBM的经营哲学之一是“分享”，而与中国当地业务伙伴结成牢固的合作关系，是IBM的中国策略的关键之一。与当地伙伴分享资源与技术，使IBM成为整个中国信息产业界的关键促进力量，在推动本地开发力量迅速增长的同时，增进了自身对业界的领导地位。2005年10月，IBM投资数百万美元为国内软件开发商建立了解决方案中心，这是IBM固有策略的集中体现。
(5)融入当地成为“好邻居”。
福特公司董事长布克曾说“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居’”。“好邻居”中很重要的一点是聘用当地的工作人员，这样可以更好地了解当地文化、国情，有利于树立良好企业形象和建立长期友好的合作关系。苹果公司在日本曾经历的失败可以说是一个很好的例子。在1984～1987年，苹果公司在日本的广告被简单地翻译成日语，传达了以下信息：“我们是美国人，世界上所有其他国家的人都买我们的产品，所以你们也应当买我们的产品。”苹果公司在5年内换了4个日本的总经理，但并没能很好地改善公司的形象。
成功的跨国公司的经验证明，本地化策略执行得好的跨国企业，往往能在全球市场获得更好的发展。本地化可以说是企业迈向国际化的第一步就会遭遇的紧迫问题。在全球经济高度一体化的今天，一个具有成熟的国际化运作能力的公司，一定也是善于在本地化上做文章的高手。
不断扩大新领域
即使全无对手，微软仍需努力。比尔·盖茨总是这样告诫微软的职员们，而他自己永远站在微软的旗舰上，高举着向前进攻的战旗。
2000年，尽管麻烦不断，但在比尔·盖茨的领导下，微软前进的脚步仍是一点都没停。2002年2月13日，微软推出一个无线上网的平台微软动态开发者(MICROSOFT MOBILE EXPLORER)以便让用户不论于何时、何地及使用哪种器材都能获得所有的信息。4月20日，它又推出专供掌上型计算机使用的第三代新型软件，对掌上型计算机领导厂商三康公司带来了严峻的挑战。这款结合微软软件及惠普公司、卡西欧计算机公司及康柏计算机公司等共同开发的口袋个人计算机，可以在MP3音效平台上播放音乐、阅读电子书，并能收看部分的影讯，竞争对手掌上型记事本所拥有的搜寻个人的亲友联络资料、备忘录、行程安排表等功能也都包含在内，也可以通过口袋计算机上网。微软与三康公司在掌上型计算机的激战上，当时屈居下风。但国际数据研究公司的分析员黛安娜认为，微软正逐步迎头赶上。她估计，到2003年微软的市场占有率将可以增加到40％，三康则滑落到58％。
与此同时，被法官判决违反反垄断法的微软，2002年4月8日在美国又推出了Windows操作系统的最新消费者版本，这个版本装置具有更多的互联网和多媒体特色。微软消费者Windows部门集团产品经理尚福特说：“微软看到数字娱乐市场的蓬勃发展，已转向新产品路线，例如能从互联网上抄录、存储及播放激光唱片，以及下载数码歌曲的情趣媒体机。”比尔·盖茨指出：“我们正在研究家庭用户，他们要做什么及趋势是怎样的，这种快速取得的趋势已经出现，这正是未来的一个好的开始。”在旧有官司还未了结的时候，微软就将这样的产品和操作系统连接起来，可能又要和司法部闹得水火不容了。
不仅如此，微软对宽带业务的兴趣也与日俱增。2002年4月7日，它宣布将收购日本第二大有线电视公司提图斯(TITUS)通信的60％股权。比尔·盖茨说：“对于有机会参与日本电缆宽带业务的庞大增长，我们感到很兴奋。”日本的互联网发展受到高价格的阻挠，用户利用有线电视线路上网则无须通过电话网络，而时速又比拨接调制解调器快25倍。更重要的是，TITUS通信公司拥有9个电缆电视特许权，潜在订户达160万名。这样的肥肉，焉能不让微软动心·可见，无论外界环境如何变化，比尔·盖茨仍然要向他感兴趣的领域发起攻势。这就是一个真实的比尔·盖茨，也是一个真实的微软。
以“礼”“俘”人
商场如“战场”。“战场”上的人总有两种不同的面孔，对朋友慈善与和蔼，对对手则强横和冷酷。而在激烈竞争中的微软在进入中国时也同时带了两个面孔。也许这个比喻并不怎么适合，但微软的市场手段却不得不让同行们惊而叹之。
首先，微软在深圳对国内几个行业的大公司亲热有加。因为它要靠他们冲锋陷阵完成霸业。与此同时，微软已有计划、有步骤地向国内大中型公司用户和中小品牌PC厂商下手。
也正如哈恩·赫夫恩所说：比尔·盖茨空拳打天下，依靠“不要钱，不要命，不要脸”的“三不要”人生哲学，在短短20年时间内，成为全世界计算机软件行业的霸主，可称之为世界创业史上的奇迹。
鲍勃·麦特可夫在评论比尔·盖茨时说：“这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他控制之下，他将不遗余力……此时，微软的目标之一就是：赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，营销世界。”因此，微软为实现此目的费尽了脑筋，最后采用了一系列的贴进消费者、独占性供货、发挥供应商的优势和采用以“礼”“俘”人的手段。
当直观亲切、操作简便、通俗易学的图形界面技术出现后，微软马上意识到这将是个人计算机的发展方向。它不惜冒着因产品拖延上市而失去市场的危险，不断地根据消费者的需要进行功能增加的工作，并且采用了让用户感到亲切、方便和友好的Windows这个名称。
在Windows研究的过程中，微软不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能，这种先入为主的策略使微软得以占领市场。
为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。
大批量销售对于维持这一循环过程和公司发展一直是至关重要的。首先来自BASIC语言和MS-DOS，继而来自Windows Office的大规模收入和利润，使得微软能够为其产品不断改善和持续销售以及近期在RD投入83亿美元资金，它还拥有40亿～50亿美元的现金。比尔·盖茨这样评论微软的战略优势：“这都是规模经济份额问题。当你每月推出100万套Windows软件的时候，你就可以每年拿出3亿美元改进产品而仍能使其以低价格出售。”当时副总裁史蒂夫·鲍尔默同意这种说法：“软件业是固定成本产业。因此质量绝对代表着一切……因为你可以将固定成本在广泛的范围内分摊。”
定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其公司的地位，也使它的一些产品成为行业标准。而一个行业标准提供者争取利用其对产品结构的影响力，目的是为了维持和扩张其市场地位或向新市场销售新产品。
然而，作为一个行业标准提供者还具有超乎协作网络之上的优势，这一协作者网络遵循某一特定结构，比如决定产品如何配合MS-DOS和Windows运行的技术标准。对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器(如打印机和监视器)以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。
革新专栏作家迈克尔·施拉格在1994年的一段话中精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为行业标准提供者的目标和成绩：
“谁比其他人更理解标准的意义·可能是比尔·盖茨以及微软。微软实际上不是在做软件生意，而是在做标准的生意。微软成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它确立了最好的标准。微软Windows使比尔·盖茨成为亿万富翁的这种个人计算机软件被培育和发展成一种标准，而不仅仅是一种操作系统。微软的目标绝非收入甚至市场份额的最大化；它是在与消费者、软件开发商和英特尔这样的微处理器生产商建立关系，以给予微软操作系统最充分的支持——战略上、财务上和技术上的支持，这些关系网络正是使标准成为标准而不是一件产品的东西，标准不是一个公司的产品，而是这些网络的副产品，支配标准意味着支配这些网络。”
在1995年，当网景公司的网络浏览软件NAVIGATOR以一枝独秀的姿态，占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软的浏览软件EXPLORER一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。
在EXPLORER 30推出时，微软还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》、有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软更是大送T恤、鼓励用户上网下载。
微软的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势将对手打得落花流水，是因为他们有一支全美国最优秀的产品促销队伍。而以“礼”“俘”人的营销手段是微软承接Windows 95的消费式推销手法，也是微软近年常用的市场策略，因为微软深明计算机产品普及之后会带来什么改变，这也是微软的一个优胜之处。微软在美国大花金钱卖广告，预算费用惊人，但同时亦收到应有的效果。
主张开发性营销
比尔·盖茨不仅是产品研发的天才，同时他也是当之无愧的产品营销的天才。
Windows95是怎样在市场上树立形象的呢·在比尔·盖茨的授意下，“微软”为了拉近它与消费者的距离，向世界摇滚乐坛的“常青树”滚石乐队的两位歌曲创作者迈克·贾格尔和基斯·理查德买下歌曲“把我启动”的版权，作为Windows 95电视广告的主题曲。
同时，它还邀请电影明星安东尼·爱德华斯粉墨登场，拍摄了一套30分钟的电视特辑，宣传Windows 95。
然而，“微软”在市场营销中最具创意、最成功之处，是它采用开放性的策略。通常，大部分公司推出新产品时，都讳莫如深，非到产品上市的那一刻，才透露产品的特色。而“微软”在产品推出前一年半，就向数以万计的计算机用户、软件公司和硬件公司，赠送Windows95的试用版。这使用户对该软件的主要特点有了初步认识。同时“微软”也可以从试用者那里获得宝贵的反馈信息，更正该软件的不足之处。
“微软”的推广策略称为“3E”，即教育、参与、刺激三步。
第一步：教育。
从1995年5月起，微软在全美国23个城市巡回讲解Windows 95的工作原理。到当年8月24日，它在全美国举行了近155场研讨会，接受培训的零售商达15万人。
第二步：参与。
1994年6月至1995年1月，已有40万名用户试用了“Windows95试用版”。虽然他们每人要交30美元试用费，但因为自己的意见得到高度重视，所以他们认同了微软的软件。
第三步：刺激。
全美国2万多个零售商，早在Windows 95推出前数月，已经收到了详尽的推销资料。微软又通过电视向全国宣传，呼吁用户尽量订货，造成了先声夺人的势头。
到1995年8月24日零时，微软在全球以雷霆万钧之势推出Windows95，把为期一年多的宣传活动推到高潮。《纽约时报》上的广告用特大号的字体询问读者：“还没听说过‘Windows 95’·你究竟躲到哪儿去了·”借着这股旋风，微软坐稳了计算机王国的霸主宝座。
薄利多销占市场
比尔·盖茨是一个白手起家、在短短的20多年内创造个人财产达360亿美元的商业奇才。
然而，曾经拥有好几个“世界之最”和“世界第一”的比尔·盖茨，并不因此而停滞不前、安于享乐，而是富而思进、奋斗不已。因为世界总是瞬息变化的，为赶上时代他仍在拼搏，为在以后的竞争中再争得第一奠定基础。
大多数企业被掌握在重安全甚于重征服的人手中。安全需求是只要获取合理利润就行，因此对大多数管理者而言，获取合理利润是至关重要的。
获利越多安全性越强，大多数管理者都重视不断提高利润，但并没有达到特别重视的程度。他们认为，不值得用已获取的合理利润去冒险争取更多的利润，因为这样就威胁到了安全——安全不能作为赌注。
然而，微软则不属于这种公司。对微软来说，以利润为代价增加市场份额非常值得。毕竟，失去利润只是威胁到了安全，而市场份额却会鲜明地显示出谁是赢家。微软的员工具有高度的进取心和紧迫感，凡事认真求全。他们想要做到这些，不仅要比竞争对手做得好，还要把对手打垮。
微软Excel开发部的负责人曾说过一句话，很能说明微软对对手的强烈征服欲望：我们开发Excel不是为了赚钱，而是为了追求那种把最大的计算机软件公司挤出市场的极大喜悦。年复一年，微软始终保持市场霸主地位，一直在舒舒服服地眼看钱财的流入，但只要它尚未把别人全击垮，它就永不放弃。即使偶尔由于市场萎缩，或者不值得白费力气参与竞争，或者其他很多原因，微软也会退出市场，但微软永远不会退出任何一个具有关键性战略意义的市场。
