这主要是因为消费者具有从众的购买心理。在这个信息过剩的时代，每个人每天接收到的广告信息超过200条，消费者根本没有精力，也不打算花费精力去分辨其中的内容，所以，选择“第一”无疑是最简便、最可靠的方法。保持原有的认知，懒得更换早已存在的信息，这就是消费者从众的原因。
那么，看到这里，老板们可能要问，第一虽然好，可是第一只有一个，做不到第一该怎么办呢？其实，第一并不只有一个，在任何行业，第一都可以有很多个。如果你无法成为某一产品的第一，那么就创造一个新品种，成为它的第一。美国人尼尔·阿姆斯特朗（Neil Alden Armstrong）是第一个登上月球的人，如果哪天我也登上月球，那么我应该宣传自己是 “第N个登上月球的人”，还是“第一个登上月球的中国人”呢？或者可以说是“第一个登上月球的女人”“第一个登上月球的残疾人”“第一个登上月球的左撇子”……找到自己的特性，开创一个新品种，你可以永远是第一名。
在美国，IBM是电脑行业的第一，戴尔为了能够迅速占领市场，开创了电话销售计算机的商业战略模式，然后对外宣称：IBM是电脑行业的第一，但戴尔却是“个人电脑行业”的第一。在竞争激烈的计算机市场，戴尔通过这样的营销策略不仅宣传了自己，还打击了对手，并很快获得了成功。
GE（通用电气）的前任CEO杰克·韦尔奇在上任之始，做的第一件事就是评估GE旗下的所有公司，然后把数一数二的公司留下，把不三不四的公司关掉，哪怕再赚钱也要关。他说：“只有那些在市场中数一数二的公司才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而失败者只能被整顿、关闭或者出售。”在杰克·韦尔奇任职期间，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长趋势，年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人，他“只做第一”的策略毫无疑问大获成功。
◎ “唯一”值得坚守
如果你实在做不了第一，那么至少你要做到唯一。
古希腊哲学家赫拉克利特曾经说过：“人不能两次迈进同一条河流。”其实，我们很难找到两个完全相同的事物，每个人、每件事都拥有各自的特性，品牌也一样。人和品牌都是复杂的，难以简单概括的。然而，消费者讨厌复杂的东西，因为这会让他们感到不安，他们喜欢简单、好记的东西。
当我们在欣赏电影或者戏剧时，我们经常会听到这样一个词——“脸谱化”。“脸谱化”就是把原本复杂的人性简单化、标签化。我们不愿意相信一个心地善良的人也有可能是个贪污犯，一个深爱自己太太的人也有可能出轨。我们更愿意记住的是：曹操是多疑奸诈的、刘备是忠厚温和的、孔明是神机妙算的、关羽是赤胆忠心的。当我们听说曹操也有忠心的时候，刘备也有狡猾的时候，孔明也有失算的时候，关羽也有懦弱的时候，我们就会感到混乱，并拒绝接受这些信息。
提起******，中国人都会想到小品、想到春晚，但又有几个人会想到他还是一个成功的老板呢？想到爱因斯坦，我们会想到科学、想到相对论，但又有几个人会想到他还是一位出色的小提琴演奏家呢？
我们更倾向于记住一个人最突出的特点，并自然而然地将其脸谱化，对品牌的认知也是一样的。你在所有的方面都获得90分，远不如在某个方面获得120分更能让消费者印象深刻。消费者会觉得，能够在某个方面做到120分的企业，在其他方面也不会太糟糕，所以他不会在意你的其他方面有多么平庸。
宝洁公司（简称P&；G）旗下的洗发水品牌占据中国洗发水行业70%以上的市场份额，那么，它是靠什么战胜竞争对手的？在对这些洗发水进行仔细研究后我们发现，宝洁执着地追求“唯一”，它要求旗下的每一个洗发水品牌都必须是唯一的、最强的，必须能在某个方面做到120分，因此总能在市场竞争中胜出。
让我们看看这些品牌：海飞丝，去屑；飘柔，飘逸柔顺；潘婷，健康亮泽；沙宣，持久保湿；伊卡璐，洗护分离……
宝洁的这些品牌既避免了互相竞争所带来的内耗，又恰如其分地成为消费者的首选产品，令竞争对手无力与它抢夺市场。事实上，曾有一个竞争对手有过这个机会，但因为其错误策略而宣告失败，它就是奥妮洗发水。
当年奥妮首乌洗发水非常巧妙地抓住宝洁忽略的一个特性——黑发。中国人是以黑发为美的，宝洁忽略了这一点，让奥妮看到了商机。
“我的梦中情人要有一头乌黑亮丽的秀发”，当年刘德华的这则广告语打动了无数少女的芳心！
但是有了一个成功的开始并不意味着会有一个完美的结局。奥妮虽然发现了这个亮点，却没有坚持下去。它在获得初期的成功后，其决策层不满足于坚守这个概念，而是希望把成功复制到其他领域。显然，奥妮的决策层根本没有搞清楚自己是因为什么而成功的。结果，奥妮没有继续主打“黑发”，反而贸然出击，去抢夺“去屑”“飘逸”这些已被宝洁牢牢把持的特性，生产既能去头屑，又能柔顺秀发，同时还能带来闪亮光泽的洗发水。很快，奥妮就把消费者搞糊涂了，客源不断流失。由于战略上的失败，不久后，奥妮就彻底从市场上消失了。原有的“黑发”特性也被宝洁推出的夏士莲黑芝麻洗发水所取代。
奥妮在做出决策时，恐怕绝对不会想到这样的结局。一旦你不再聚焦于你的特性，那么你就什么都不是了。而什么都不是的品牌，常常会在第一时间就被市场淘汰。
不当领导就“干革命”
如果企业身处行业的第一名已经被他人牢牢占据了，且各种特性又跟宝洁的洗发水一样，也被行业第一名牢牢把持着，那老板们该怎么办？
下面我将告诉你如何攻击在各方面都占据优势的竞争对手。
◎ “游击战”——划分市场
绝大多数想要挑战处于优势地位的竞争对手或行业领导者的企业都是中小企业，所以它们不可能与对手拼财力和物力。用******的话说，就是不要跟优势敌人拼消耗，要寻找战机，以战养战。对手最希望跟我们打消耗战、价格战。很多跨国公司在进入中国市场初期都是抱着先亏上十年八年的心态来的。在此时间，直到所有中小企业都被价格战拖死了，国营企业也被拖得半死，跨国公司才出来收拾残局。如意算盘打得震天响，我们千万不能上当。
有这样一个笑话，当年美国在越南打了十多年的仗，死了五六万人，美国从没吃过这么大的亏。后来，军方在开参谋长联席会议时商讨：如果再发生一次越南战争，美国要怎样才能打赢？结果几十位将军七嘴八舌地讨论了半天，得出这样一个结论：想打赢很简单，把越南所有的将领统统拉到西点军校，接受西点军校“正规”的军事指挥和战略训练，然后再放回去，重新打，美国一定能赢！
这就是为什么很多中小企业的老板本来做得还不错，一去听了所谓的“正规”商业运营课程以后，企业的运作反而大不如前的原因了。
要记住，大小永远是相对的，强弱永远是变化的。即使身为弱者，企业也能找到自己的相对优势，即使不能和对手在所有战场上一决雌雄，但却可以通过缩小战场、细分市场找到属于自己的领地，做到在某个细分市场上有别人攻不破的优势。
我们可以按照地理区域划分市场。在中国，几乎所有的全国性品牌都会受到地区品牌的攻击，所以老板们在无力经营一个全国性的品牌时，可以尝试让自己变成“地头蛇”。由于地区品牌比外来品牌更了解当地人的需求和喜好，所以更有可能成功。与其成为大池塘里的一条小鱼，不如成为小池塘里的一条大鱼。
作为上海本土啤酒品牌的力波啤酒，无论在价格还是口味上，都难以与国外的品牌以及国内大品牌相抗衡。在面临销量日减的窘境时，力波毅然放弃了与其他品牌在全国的竞争，转而全力防守上海本土市场。
2002年，力波推出了新一季的广告语：“力波，喜欢上海的理由”，这句话抓住了上海人以上海为荣的自豪感，讨好了本地市场，一时间销量大增。可以说，力波今天的业绩仍然和当年成功的广告策略有着莫大的关系。
我们还可以根据不同的人群划分市场。近十年来，各种有特定标签的人群如雨后春笋般迅速冒出：有每个月赚多少用多少的“月光族”，依靠父母收入生活的“啃老族”，表面光鲜其实不堪压力的“草莓族”，爱护环境的“乐活族”，不喜欢社交而喜欢上网的“宅男、宅女”，大龄未婚的“剩男、剩女”……对企业而言，这不只是一些时髦的玩意，更蕴含着无限的商机。当年发明左撇子剪刀和左撇子鼠标的人利用左撇子这一特殊人群的特殊需求大赚了一笔，可见每个特殊人群都有各自的特性和需求。
开销巨大的月光族需要贷款，不堪重负的草莓族需要减压，乐活族喜爱环保的绿色产品，不爱交际的宅男、宅女需要能够自娱自乐的项目，而剩男、剩女则喜欢能够认识陌生异性的活动……每一种需求的背后都隐藏着一个巨大的市场，把你的资源专注在某一特定需求上，夺下这个市场，你将受用不尽。
除此之外，你还可以通过划分某些特殊的行业来细分市场或者找到某些因为特殊原因而被对手放弃的市场。只要你能发现消费者的需求，然后对照自己的能力，把这一小块做好、做强，你就能取得成功。
◎ “对着干”——借力使力不费力
有时，有些行业进行市场细分很困难，那么我们又该怎么办呢？
当对手太过强大，我们在细分市场都无法与之竞争的时候，就可以考虑做第一的对手。因为在消费者看来，天下第一的对手至少也是天下第二。以第一的对手的身份出现，你就可以将除第一之外的其他厂商的生意抢过来。
“对着干”，就是“它有我没有，我有它没有”！找到竞争对手的相反定位，就把自己提升到了第二的水平。当可口可乐和百事可乐还在为谁才是真正的可乐界的第一争论不休时，“七喜”汽水横空出世，它的定位就是“不含******的非可乐”。七喜不是可乐，而是“非可乐”，是可乐的对立方，这就把许多厌倦了可乐之争的消费者迅速吸引过去。因此，七喜很快就成了继可口可乐和百事可乐之后美国第三大软饮料品牌。虽然“不是可乐”的饮料有很多，但这并不影响非可乐这一概念在市场上的强大号召力。
当汉堡王进入美式快餐市场的时候，竞争对手们几乎已经把市场瓜分殆尽了，其中麦当劳更是快餐业的老大。那么，作为资金、实力远不如对手的汉堡王是如何打开市场的呢？
一开始，汉堡王的战略跟绝大多数中小企业是一样的——模仿竞争者。汉堡王把麦当劳当成了标杆，无论是店面装修，还是经营模式都模仿麦当劳。麦当劳主打的是“快”，每次点餐只要3分钟就能完成，那么汉堡王比它更快，只要2分半钟；麦当劳有儿童乐园，汉堡王的儿童乐园就比它更大！可结果汉堡王不仅没能比麦当劳更成功，还由于它是麦当劳的模仿者而被消费者忽略了，结果，汉堡王的生意一直冷冷清清的。
