7、中山大学、香港科技大学、清华大学、复旦大学都举办过相关培训和专题演讲，教练技术在中国得到广范传播。
8、2001年6月25日，“21世纪企业教练发展论坛”在中国上海举行，标志着企业教练在中国已形成规模化发展。
二、教练模式的内涵
欧美企业界盛行的教练式领导是从体育项目中的教练方式借鉴而来的。在体育世界中，强调以人为本的教练通常是以激发个人潜能，发挥人的积极能动性，帮助被教练者去发现和创造更多的可能性为工作目标。因此，教练不是给被教练者一个现成的方法，而是激励被教练者看到新的可能性，自己找到方法。通过角色模范，教练将作为向导给予支持，帮助人们明确他们的目标、价值观和角色，让被教练者去发现自身的潜能，并且可以通过调适发挥出来，最后通过自己的力量达到目标。与此相似，教练式领导不再是只会命令、评估和监督，而是能够有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业或组织绩效、改善员工表现、引发团队智慧、并实现卓越成果的企业高层。正因为如此，教练式领导也被称为“企业教练”。综合而言，教练是一枚指南针，给队员们指出方向和方法；教练是一面镜子，提供的是一种心态训练，而不是知识训练或技能训练，帮助被教练者反求诸己，支持他们找到属于自己的答案。
在采用传统管理方式的企业里，往往会出现这样的情况，就是这个企业最高的管理者水平有多高，这个企业就只会有多大发展。也就是说，最高管理者的水平成为企业发展的上限。相比之下，教练式领导能大力提升企业的发展潜力，其原因在于该方式可以培养员工良好的心态，让员工能做到知行合一，并及时给予调适和指导，能有效提升他们发现问题和解决问题的能力，提升团队的整体作战能力，带出核心团队，创造更大的业绩；这种方式也能培育和加强管理者的领导风格和魅力，令自己更具影响力。“带动式”领导是像我这样做，“管控式”领导是照我说的做。教练式领导最特别，这种模式是有你有我，我教你做。教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得利润——就像伟大的运动员不以冠军为目的，而是永远追求更快更高更强。
教练不是咨询和指导。咨询和指导是指根据当事人提供的资料，对所提具体问题进行分析，解答并提供解决途径。而教练不是帮当事人解决具体问题，它是在教练与有自愿性的个人之间建立一种合作伙伴的关系，通过教练技术反映被教练者的心态，为其提供一面镜子，使被教练者洞悉自己，理清自己的状态和情绪。通过发现目标、设定目标以及具体行动等过程，来实现非凡的结果。咨询和指导常常会给出具体问题的答案，教练则是倾向于开发被教练者的潜力，激发被教练者自己找出答案；咨询通常只是围绕着工作方面开展，而教练比较全面一些，会关注除工作之外的其他方面，比如拓宽人的信念，激发人的潜能，改变人的态度等。相对于对已经发生的事件与问题进行分析处理的咨询和指导，以解决发展问题为主并考虑到被教练者的价值观和目标的教练更具有前瞻性和预防性。教练一般是在一个较长期限内进行的合同行为，而咨询只是基于出现的问题，具有偶然性。
1、教练不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不比你懂得更多；2、教练不是顾问，不提供解决方案，而是让你自己去发现；3、教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪；4、教练不关心你的过去，而关心你的现在和未来；5、教练“对人不对事”，通常意义的管理往往是“对事不对人”；6、教练既不是给方法，也不是传授新的知识和理论，教练着眼于对方行为背后的心态，着眼于“激发人的潜能”。7、教练从拓宽人的信念和改变人的心态入手，着眼于人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潜能、发现更多的可能性，最后达到想要的成果；8、企业教练是一种态度训练，而不是一种知识训练或技巧训练。
教练不是教学。教学偏重讲解，以教师为主导，有时甚至是教师自己唱独角戏，多为填鸭式，教学目的是让学生明白，理解；而教练重实践，讲究互动与体验，强调被教练者的独立性和自我选择，开发被教练者的内在动机和潜力，以被教练者做到为目标。另外，教练也不同于我们比较熟悉的训练或培训。后者主要是为提高受训者知识和技巧方面的能力，而前者是从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”这一部分。训练的内容往往是事先拟定好并固定下来的，不轻易改变，而教练的内容和日程却是弹性的，可以根据被教练者所提出的要求或反馈进行变更。教练可以包含训练，但训练不能取代教练。此外，培训的对象大多数是受到指派才来参加的，而被教练者往往是出于自愿。
教练的核心原理是：心智模式直接影响人的成长和发展，信念的焦点决定着行为的方向，信念的宽度影响着成果的取得；自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考是必须的五种修炼。教练要解决的核心问题：1、帮助所有人洞悉自己，掌握自己的心态，理清自己的状态和情绪，被教练者及时调整心态和认清目标，以最佳状态去创造成果；2、帮助企业中所有的个人懂得学习及如何为自己思考问题；3、帮助管理者学会如何运用教练技术；4、帮助领导者懂得创建“学习型组织”。
可见，企业内部能进行良好的团队协作和共享愿景，不是某个管理者利用职权命令的结果，也不是少数几个具有非凡洞察力的人作为的结果，而是管理者运用教练技巧在团队中穿针引线，使得企业成员之间不断相互学习、产生信任、不断磨合、共同成长的结果。
三、教练模式在企业中的应用
深圳某科研机构对1700多名中外企业领导人及其所在企业的调查结果显示，处于“带动式”领导模式的企业占41%，处于“管控式”领导模式的企业占36%，处于“教练式”领导模式的企业占15%。这个比例与病弱、成长、优秀型企业的比重大致相吻合。在中外企业中，教练式领导的成功例子比比皆是，并培养了一大批管理新生力量。
在麦当劳中国，教练的工作和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，“教练——培训——继任”的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成和教练式领导的不断出现。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，实行边教边学的方式，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。不只是韦尔奇这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由着名管理专家主讲，而施振荣也借此机会向台下的各级高管传授经验。在本土企业中，教练式领导最为典型的代表就是联想的柳传志。柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。正是他提出“建班子，定战略，带队伍”，并以教练的身份为联想培养了杨元庆、郭为等一批优秀的年轻领导者，打造了一支令行业内外注目的巅峰团队。处于教练式领导模式的企业和领导人还有招商银行的马蔚华、凤凰卫视的刘长乐，以及以腾讯的马化腾、阿里巴巴的马云为代表的一批企业界新秀。
企业教练技术在这些企业得到了应用，起到了良好的效果，对企业有以下几个方面的帮助：
1、降低成本，提升效益。教练技术对于企业可提升目标利润几倍乃至几十倍，还可以帮助企业找到目前经营活动中哪些成本可降低，在哪些环节可降低，降低多少，怎么降低；
2、实现可操作的精细化管理。企业教练技术可以帮助管理者找到自己的工作中哪些方面有提升改善的空间，细化到哪些环节，可以提升多少，怎样提升；
3、企业教练或教练型的领导，更关注是帮助下属能够做正确的事。尤其是对于骨干员工，管理者可充分挖掘他们的智慧和能力，不但可以大幅度提升管理绩效，还可以充分调动员工的积极性和创造力。因为在很多管理活动中，当事人比领导或其他人更清楚地知道事情本身。由于当事人还是责任承担者，在处理事情时也更认真负责，成为教练式的领导，可大幅度减少对执行者的干预，而成为“支持型”或“引导型”的领导。另外，在具体的管理过程中，教练技术可使管理者从众多演绎的假象中跳出来，直接从事实和数据着手，提高决策的准确性。在组织沟通中，改变组织中的沟通模式，弥补直线职能制中的横向沟通缺陷，改善直线制沟通的困难，有效消除防卫抵抗。在人力资源管理方面，可用优点模型而不是缺点模型来培养下属。如商业应用技巧中招聘面试企业教练技巧，可更加有效地突破应聘者的预先准备，如何在面试时发现其真实能力，避免有经验而无实力的应聘者顺利通过企业的面试，却在录用后不堪一用的情况出现。事业取向价值分析工具能令被教练者轻松发现个人的事业价值取向，这对选择职业和工作岗位会有极大帮助，还会有效地帮助企业选择正确的人做正确的事情。
4、改变培训模式。教练技术可以更有效地使培训从以培训师为核心的模式转向以学员为核心的培训模式，无论是知识型培训还是技能型培训，在使学员掌握培训内容方面，教练技术都可以发挥其独到的内化作用。虽然两者不可完全替代，但是在培训方法上却有相通、互补和借鉴之处，尤其是在体验式学习循环培训模式中，教练技术更能够帮助学员动手动脑，并打破思维框架，全面提升各方面的能力。
令人惊异的是：教练技术几乎可以用在管理中的每一环节，可以用在各项管理活动中，其普适性和有效性是其他技术难以达到的。
四、如何像教练一样带团队
要想最大限度地挖掘知识型员工的创造潜力，企业需要有一位教练式领导。事实上，虽然教练式领导为企业的发展注入了许多新活力，但是要成为一名合格的教练式领导却非一件易事。
第一、如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”，不仅要教怎么做，还要教为什么要这样做。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者教师角色——“促进每一个人学习”。例如，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所着的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他人也获益颇多。
第二、教练式领导要会“发问”。在发问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。通过提问有效问题，往往能激发被教练者主动思考；而教练也能通过交谈，聆听到事实和情绪。在2004年联想收购IBM个人电脑业务之后，柳传志在写给杨元庆的信中，就在末尾提出了“你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰”、“你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么”这样两个问题，建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来向更高的台阶迈进做好准备。惠普中国前任总裁孙振耀在担任销售代表时，曾花了三个月的时间争取一个客户的单子，却始终没有成功。就在这个关键时刻，主管经理一句“你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”让孙振耀立即醒悟过来。后来，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。
第三、教练式领导要设定按SMART系统的目标。目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式。很多深谙此道的教练式领导者都认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。宏碁创业初期，薪水在同行业中处于偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。
事实证明，指挥、命令、控制的传统管理只会使员工缺乏创造性，已不能适合现代企业的知识型员工。一项调查表明，知识型员工真正发挥出来的价值不到20%，而80%的潜能仍在冰山之下。知识型员工的智慧流失，将给企业造成巨大的隐性损失。在当前企业管理者面临如何真正调动知识型员工的积极性这一困惑时，教练式领导或许是一条可行的出路。
