第四，企业的核心价值要体现行业的美德。行业美德是一个企业在该行业中形成核心竞争力的基本要素，是该行业推动发展的力量所在，也是该行业主要的优点。例如，饮食业有三个美德，一个是注重卫生，一个是营造良好的环境和文化氛围，一个是饮食产品的美味。一个企业想在餐饮行业里做得更优秀，就必须符合这三个美德。否则，就会缺乏竞争力，甚至被淘汰出局。就像我国的一些餐饮企业缺乏卫生条件和良好环境，所以搞连锁经营时容易失败。再比如说IT行业。IT行业要有创新，要在技术上领先，所以它的节奏一般要比较快，要有快速反应。不同的行业要体现不同的美德，这种美德一般在这个行业里最优秀的公司都有所体现。去研究最优秀的公司，就会发现它们。行业美德与优秀公司所崇尚的好的文化是两个不同的角度。比如说，我们都知道，银行注重诚信。这是优秀企业的基本文化要素。但是，其实银行业的美德不仅要求诚信，还要求创新；既要很稳重又要体现出创新。所以，要把银行经营得非常好是很难的。诚信可靠是银行业的基本要求，但是银行同时要开发各种投资产品和金融衍生产品，要投资多元化，要创新产品，要创设新的收益渠道，创新可能会加大风险，因此，创新也就和诚信稳重的要求形成一种互相对立的美德要求。这两种美德并存在一个企业的身上，难度就会很大。但是，优秀的银行就能体现这两种表面冲突的美德。在这个意义上说，有时候相互冲突的行业美德是比较难做到的。对优秀的企业来说，该做到的还是一定要做到。
第五，要从支持企业战略的角度来确定核心价值。不同的企业有不同的战略，或者企业的不同发展阶段要求有不同的战略，并且无论是哪一种战略都要有内部的文化价值来支持。举例来说，我们国家现在要发展文化产业，而文化产业就需要创意、想象力、创造性等。为了支持这一点，教育就不能搞应试教育，而要搞素质教育，强调想象力和创造性，这就需要一种新的教育文化，以提供相应的劳动力的素质去支撑国家的战略。企业的情况也是这样的。例如，现在很多企业做的是服务行业，如培切I、中介服务等，而服务业一定要以让顾客满意作为产品的质量要求。做服务业先要考虑到，在服务顾客的过程中，一定有许多与服务业相关的一些负面或者麻烦的东西，包括顾客的不同特点及其要求。因此，要弓I导员工正确对待。那么，假如企业有战略，以顾客个性化服务为商业模式，企业就应当提倡相应的善待顾客的理念和价值观。一般而言，如果任何一个企业需要在战略上有大的调整，那么它在文化上也一定要有某些核心价值的大的调整，这是相互对应的关系。也就是说，战略的调整必须有相应的核心价值与之对应；否则，这个战略就会难以推行。就好比让一些技术人员去搞服务，如果这些技术人员很清高，那么，要么重塑他们的文化，要么就得换一批人。例如，IBM在20世纪90年代初期请来了一位CEO来调整它的战略，从过去的以制造产品为主，转向以服务为主。这个转型的过程花了很长时间。到现在为止，它已经基本上形成了新的服务文化，这叫做“随需应变”。这是个很大的转变。IBM以前在硬件产品领域是行业老大，是标准，是最好的；但现在，如果它的产品顾客不要的话，那它的员工也得问问为什么人家不要，并且要根据顾客的新要求来调整战略和文化。这就是IBM在战略及文化上转变的根据。
第六，以企业家所崇尚的某种价值来确立核心价值。不过，它不能与前面所谈到的一些关于企业核心价值的要求相冲突。由于企业家对企业文化的主导作用十分显著，所以，最好把企业家所崇尚的某种文化理念作为企业的一个核心价值，这样比较容易让企业家与企业文化的整体相和谐。
但是，不能把企业家所崇尚的所有价值都包括进去，只能吸取少数部分。
如果企业家所提出的价值与企业已有的某些核心价值发生严重背离，那么就不能作为核心价值。核心价值内部是不能存在相互冲突的。比如说，一个企业崇尚民主，而企业家崇尚权威，这样既要把民主作为一个核心价值，又要把权威作为一个核心价值。假如发生这种情况，那就把**********作为核心价值，用改造权威制的某些特点来兼容民主内涵。
第七，除此之外！确立企业核心价值的范围，还可以有两个角度的选择。一个角度是，假如企业是个集团公司，那么其他分公司或者子公司的好的理念或者做法也可以确立为集团的核心价值。另一个角度是，假如企业员工的职业道德不完善，那么可以把职业化作为核心价值。当然，企业的核心价值不应面面俱到，它是具有原则性的一种价值。从内容上看，企业的核心价值可以包含着职业道德方面的要求。不过，一般企业假定员工的职业道德没有问题，如诚信及其他职业化的要求，是企业对员工的一些基本要求，因此，大多数企业都没有把职业道德列人核心价值的范围。但是，假如职业道德出现问题，如对坦诚正直等的要求，就要作为一种核心价值。它要求企业员工遇到问题的时候及时报告，而不是遮掩起来。
在确立企业的核心价值时，对于这些范围和角度并不要求照顾得面面俱到。不同的企业在侧重点上会根据实际情况而有所取舍。一般而言，可以在以上的角度中选择五到七个方面（包括已有）的价值作为核心价值。
具体选择哪个领域的价值，取决于企业的现状、发展要求，特别是取决于企业是否进行战略调整。
此外，对核心价值一定要有详细的界定和表述，而不是停留在提炼口号的阶段。比如说，假如企业以“追求卓越”为核心价值的话，那么，对于什么是“卓越”要有清晰的描述和界定。卓越可能有多个方面的意思，如产品质量的提升、顾客满意度的提高、投资回报率的上升、团队之间相互支持的满意度等。对这几个方面的要求一定要有一些具体的指标来衡量。比如说“顾客的满意度”，要有对顾客投诉、老顾客流失、消费者的满意度调查等作为根据。又比如说“质量标准”，过去是按照ISO9000来衡量，现在更高的标准是按照六个西格码来要求。从这个意义上来说，“追求卓越”就是要求以行业中的最高标准来衡量自己。并不是说要求企业的各个方面一步完成或者一次性就达到这个最高的标准，而是说要制定一个目标，怎样在追求卓越的方向上，通过一种量化的指标，一种可检测、衡量的东西来证明自己是在往卓越的方向上不断努力、取得效果的。
这样，就把这个“卓越”的理念讲得比较具体了。经过这种解释，员工们才能知道一个企业的文化在价值观念上、在内在和外在的指标上具体的要求究竟是什么。总之，确立企业的核心价值，包括对这些价值通俗易懂的以及重大执行情境的具体应用的阐释和解释。
核心价值的制度化
企业在确立核心价值之后！需要以制度化的手段落实核心价值，使核心价值成为考核干部的标准和员工行为的指南。那么，从企业核心价值的确立到员工行为实践的过渡是怎样实现的呢？就是制度化安排，即把核心价值转化为可以作为考核与奖惩标准的制度体系。
一般而言，员工的工作行为需要核心价值的指引和制度的约朿，仅仅提倡某些价值是起不到矫正不良行为的作用的，而是需要依照核心价值确立基本的制度。核；、的制度来自核心价值的制度化。假如企业没有确立它的核心价值，为了使员工的行为达到代表企业形象的水平，那么该企业在进行员工行为培切的时候，就缺乏一种精神上的、价值观上的引导，只是就事论事，很容易注重形式忽略实质。假如员工领会了企业的核心价值，但是缺乏制度的约朿，员工依然没有动力按照高标准来要求自己。因此，这里的关键就是核心价值的制度化。
为了实现企业核心价值的制度化，一方面，需要把核心价值作为企业根本性的制度内涵来对待，它将成为企业规章制度的灵魂；另一方面，由于新的核心价值及其制度化涉及建立部分新的制度，也就需要对企业现有的规章制度做出相应的调整。总体上说，核心价值的制度化包含着三个层的内。
首先，要把核心价值作为企业用人和培养干部的依据。一般企业都把绩效考核作为用人的依据，殊不知绩效考核只能作为薪酬的依据，而不能作为用人的根本依据。企业用人的三个原则是职业道德、战略绩效和核心价值。战略绩效包括三个部分的绩效，一是个人岗位责任履行的绩效，一是企业整体业绩及其与个人绩效的一致，一是支持和实现战略绩效。三个方面的绩效包括了个人业绩、个人对企业整体的贡献和战略实现等要素。
总之，以个人业绩为主的考核仅仅满足个人岗位职责考核的要求，不能决定一个人被重用或者得到管理层级提拔的依据。相反，职业道德、核心价值和战略绩效的结合才是更重要的原则依据。企业用人有其标准和制度，核心价值必须作为最重要的标准之一。简而言之，企业员工只有在行为上符合企业核心价值的要求，才能获得提拔和重用。
其次，核心价值要具体化为行为准则，或者转化为绩效考核与福利赏罚的最高一级的标准。比如说，“追求卓越”这个核心价值要转化为员工的行为！就要有一个原则性的规章制度和确立其他相应的具体的规则。在原则性的规章制度上，绩效考核要逐年提高标准，特别是涉及顾客满意度和产品质量等方面，要以高标准来对待具体工作。从具体的规则来说，贝是要体现追求卓越的进展，比如说企业今年在某个方面需要提高多少，假如做不到这一点应该受到何种惩罚；而在改善过程中取得明显效果的则应得到奖励。无论是不重视提高标准还是虽然重视但没有努力达到一定的效果，都是违背了“追求卓越”这个核心价值的具体要求。又比如说，假如企业以“创新”作为核心价值，那么，一方面，人为妨碍创新的做法应当被视为违背核心价值，该种行为将被列人惩罚的对象。另一方面，在创新上做出贡献的员工则要及时予以奖励。总之，在什么方面的创新，实现了什么样的突破，应当得到什么样的奖励、提升或者惩罚等，都要有一套规章制度。一般企业原来都会有一些规章制度，但多半只是一般性质的。现在要求要赋予这些规章制度以企业核心价值的灵魂或精神。同时，这些灵魂或精神又能通过规章制度去调整或规范人们的行为。这样，这些规章制度就不只是表面文章了，它们变成了一种具有价值支持的考核标准。所以，规章制度不只是指日常管理的规章制度，要把它上升为融合了日常管理、经营活动和文化行为这三方面要求的规章制度。
再次，核心价值制定出来以后，各个部门都要制定出一套如何体现核心价值的具体标准。一般而言，企业都有部门任务规定和绩效考核，现在就要求把过去的那些做法与企业核心价值所要求的东西结合起来，对如何改进工作的具体安排重新做出调整，形成新的制度化标准。比如说，财务部门有对内服务的要求、对外拓展的要求，它也要追求卓越，那么，它的员工如何表现才是卓越的呢？例如，过去财务部门的人见到有其他部门的员工来报销时都是黑着脸，或者不耐烦，往往让其他部门的员工不舒服。
但是要做到追求卓越，首先财务部的内部必须卓越，服务的态度就应变得好一点，别人来报账的时候，财务部门的人员要抓紧时间，迅速妥善处理，甚至主动提出怎样帮助其他部门的员工解决问题。核心价值如果不实行制度化，就可能变成口号，流于形式。而有制度化保障，它就不会只是口号，而会成为动力。企业的核心价值要通过制度化，使它既能让员工获得精神上的凝聚力和共识，又有行为上或实践上的具体要求。这些都必须和具体部门的内部改革以及部门之间的互.助关系结合起来，通过具体的部门去执行，从而表现在对外经营和服务上的改进和完善。
总体上说，企业核心价值的制度化包括三个层次的制度化！用人的规章制度，一般规章制度和管理标准中的制度化，以及各个部门按照核心价值改进管理和业绩的规章制度。这三个层面的制度化是个融合的系统，相互之间的规章制度必须完整地衔接起来。
具体的操作方法
企业核心价值确立及其制度化之后，需要培训并贯彻执行。要真正做到完全按照核心价值的要求去做，至少需要两三年的时间。也就是说，企业文化的形成需要一个过程。所以，对于核心价值的制度化，并不是说把它定为规章制度就行了，还要不断地推动它的实行，要不断地解释、监督，向企业的日常活动渗透。从这个意义上说，这个工程要得到一把手的强力支持。此外，还要有时间、有耐；、有韧劲，才能最终实现目标。
从推动企业核心价值制度化的行为责任主体来说，人力资源部应当作为主要负责部门，因为人力资源的开发在本质上要靠企业文化的完善来促进和管理。如果一个企业的管理者觉得从整体上变革企业文化的难度很大，也可以只变革价值观中的一部分，但是在原则、原理上必须按照上述所谈到的要点进行。即使没有整体的核心价值建设，也应当重新把整个企业价值梳理一遍，并至少确立一个核心价值，使其发挥灵魂作用。比如说，一个企业在某一个时期重视卓越，抓质量、抓顾客满意度，另一个时期抓团队合作，在不同的阶段就不同的核心价值的具体内涵来强调和推动也是可以的。但是无论如何，即使仅仅树立了一个核心价值，也一定要通过制度化才能产生具体的成效。
企业管理者如果想把企业的核心价值和与核心价值相关的理念让员工来服从和执行，除了宣传引导外，还必须坚决铲除破坏核心价值的行为。
