而孙坚接受采访时，告诉了记者关于如家的未来规划。他说：“我们上市的融资将主要用于继续扩张。我们的目标是在国内100个超过400万人口的城市开设分店，努力提升自己的市场地位。目前还只有40个城市，并且其中85%的城市只有一到三家酒店，市场潜力还很大，我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来达到扩张的目的，但我们也会睁大眼睛，有合适的收购机会也不会放过。”
另外，如家IPO的主承销商美林证券的罗伯特·约翰（RobertJohn）在接受媒体采访时，对如家也赞不绝口。他说：“如家是一家非常不错的企业，如家上市是‘中国+消费者’组合概念在美国资本市场走俏的真正体现。如家为什么能得到美国资本市场的青睐？个中原因主要是它来自拥有众多消费者的中国，并且它还是带有消费者概念的企业。所以，凡是具备中国概念的股票，都会令美国投资者兴奋。美国资本市场的共识是‘我们不是投资中国企业，而是投资中国’。”
如家上市四天后，2006年10月30日晚上，美国纳斯达克公司总裁兼CEO罗伯特·格雷费尔德（RobertGreifeld）访问并参观了如家酒店连锁。之后，罗伯特·格雷费尔德对媒体说：“期待中国有更多像如家这样的高成长型消费类公司到纳斯达克上市。”
总之，如家这次的成功上市，给经济型酒店这个本来就已经热得不得了的行业又添了一把火。于是，更多的资金、更多的企业蜂拥而入。中国最大的酒店集团锦江国际酒店发展股份有限公司也计划着当年年底前在香港上市，计划募集三亿美元。另外，值得大书特书的是，在这段时间里，也有一家快捷酒店连锁公司正在快速成长中，后来还成为如家的竞争对手，它的名字叫格林豪泰。
第三节竞争对手出现了
格林豪泰，很奇怪的名字
格林豪泰的创始人叫做徐曙光，1964年出生于山东乳山的一个贫农家庭，1980年考上了北京理工大学，1984年被分配到北京航天部实验室工作。工作中，由于接触了很多国外的科学家和回国的教授，他发现他们的视野远远比自己开阔，而且“海龟”远远比国内的“土鳖”吃香，于是，徐曙光决定出国深造。
经过三年的充分准备，徐曙光通过了托福、GRE考试，顺利地拿到了美国南加州大学的录取通知书。
进入南加州大学后，他申请的是很少人选修的应用数学专业。为什么要攻读一个冷门的专业呢？徐曙光认为：进去再说，只有先打开一扇门之后，才会发现新的机会；一个人只有在一个新的领域里展现自己，别人才会给他机会；如果一开始就追求尽善尽美，非此不可，很有可能连第一关都过不了，所有的美好设想都是空中楼阁。人生应该脚踏实地、循序渐进，而不能总让自己在两个极端之间进行选择。
徐曙光获得应用数学专业硕士学位后，刚好遇到了遗传工程在美国的兴起，这个项目的投资高达20亿美元。据说人体共有五万到十万个遗传基因，这些基因组成了人的“生命设计图”。如果能破译这张图，就能找到引起各种疾病的基因。那么，诸如癌症、艾滋病等绝症就能彻底被治愈了。
由于基因解析是需要数学知识去推导和演算的，于是，成绩优秀的徐曙光决定涉足这个领域。他的导师DrWaterman也希望他往这个方向发展，还特意安排他去进修遗传工程学。
到了期末考试，选修遗传工程学的150多人中，只有七个学生的成绩是A，而徐曙光就是其中之一。教遗传工程学的DrFinch非常高兴，打算继续培养这个高材生，DrFinch对徐曙光说：“遗传学最需要数学家，如果你能坚持，五年之内就可以成为世界著名的科学家。”
但遗憾的是，徐曙光其实并不喜欢做生物实验。徐曙光觉得，一个小实验就要花好几天的时间，非常枯燥无聊，更何况，千百次的实验，得到的或许只是失败的结果。
特别是有一次，在做实验时，徐曙光不小心弄断了装满试剂的试管，玻璃碎片划破了他的手掌，顿时鲜血淋漓，试管里面的试液也洒了一手。
徐曙光当时吓了一跳，暗想：这次完蛋了。
不过，幸亏这只是非病毒类试剂，徐曙光虚惊了一场。
但是，这次经历促使徐曙光最终下定决心：不再在这个“乏味”、“危险”的实验室里待下去。
结束短暂的遗传工程学生涯后，徐曙光开始寻找自己发展的方向。这时，又恰逢信息工程在美国蓬勃发展，1992年，美国参议员阿尔·戈尔（后来担任了副总统）提出来《美国信息高速公路法案》。1993年9月，美国政府宣布实施一项新的高科技计划——国家信息基础设施，旨在以互联网为雏形，兴建信息时代的高速公路，方便所有的美国人共享海量的信息资源。
种种迹象表明，信息时代马上就要来临了。有先见之明的徐曙光，又申请去了信息工程学院。一年后，他取得了第二张研究生文凭——电脑工程学硕士学位。
有一天，一位美国同学夸他：“你的逻辑思维能力很强，以后能成为一位非常优秀的电脑工程师。”
徐曙光问：“你觉得这个行业的前景如何？”
同学说：“像你这样的人才，肯定会成为大公司的杰出员工。”
徐曙光说：“我知道有不少中国人在美国的大公司做事，但据你所知，中国人做管理的多吗？”
“不多，我知道有华人在美国做工程师、做教授、做研究，但真正成为管理者、律师的很少，也许华人觉得打工比较安稳一些吧。”
华人只能打工，不能成为管理者？这句话让徐曙光感到很不服气。于是，徐曙光第三次申请去了商学院，就读金融与运营研究专业，因为他要寻找成为管理者的机会。
当徐曙光真正要去商界工作时，信息工程学院的导师DrConway找他谈了很久。导师认为，徐曙光拿到了南加州大学最高的奖学金，还不用交税，如果不利用这笔奖金去好好学习，完成学业，拿到博士学位，就太可惜了。
但徐曙光去意已定，1990年5月，正在读博的徐曙光经过导师的推荐，到美国百老汇连锁控股公司当了一名实习财务分析师，负责处理公司财务方面的事务。
百老汇有125家百货商店，每家商店有50万种商品，数据非常复杂。百老汇的IT部门也有700多名员工专门处理这些数据，但还是满足不了管理层的需求。而徐曙光正好学过电脑工程和商学，他整理出来的数据恰好达到了公司的要求。于是，三个月实习期一过，他就成了百老汇的一名正式员工。
可是，加入百老汇之后，徐曙光才认识到公司面临的困境是多么严重。由于以前百老汇在两次兼并和反兼并中吞下“毒丸”，受到了重创，公司的资金和资源都消耗殆尽，管理层也筋疲力尽，公司的市场日益萎缩，以致在1990年年底终于支撑不住了，百老汇只好申请《破产法》第11章保护。
在这次公司的重组中，徐曙光主管的是成本分析，特别是律师、会计师的收费都由他管理。当时，百老汇一共请了四家律师事务所、三家会计师事务所来处理重组事宜。整个重组过程中，这一块业务的花费很大，尤其是律师费，在11个月之内竟然花了将近1亿美元。
怎么可能呢？徐曙光经过大量的数据分析，发现原来是有些律师在“搞鬼”。因为在他们提供的工作日志上，竟然写着一周工作七天，每天工作24小时，而律师的收费标准是每小时300~500美元。
徐曙光决定设计一个数学模型，利用扫描、自动辨别技术，将律师的大量文件录入、归档、分析，以课题、项目、时间、参与人数这四个要素为变量，管理整个律师团队的工作。同时参照以往的经验和案例，来考察一个项目的参加人数、所用时间是否合理。
这个现在看来并不怎么“出奇”的办法，使律师费降低了20%。
事情进展很顺利，1991年年底，百老汇宣布重组完成。1992年，表现出色的徐曙光被委任为财务部和IT部两个部门的经理。两年之后，百老汇与梅西百货宣布合并。
由于在公司重组中表现出色，使得公司在短时间内重新焕发生机，百老汇的财务团队在业界获得了高度评价，一些大企业也纷纷把他们列入了挖角的名单，美国统一地产的吴建德第一时间就找到了徐曙光。
美国统一地产的母公司是台湾的统一集团，老板吴建德是台湾人，他的弟弟吴威德在1987年就是徐曙光的同班同学，徐曙光也就跟吴建德熟悉了。
有一天，吴建德给徐曙光打电话：“Alex（徐曙光的英文名），现在我公司这边急需整顿，你过来帮我主持一下局面吧！”
本来，徐曙光是不想过去的，但是，听到朋友说他公司有困难，盛情难却，他只好答应了，不过，徐曙光只是答应了两年的期限。
美国统一地产是1990年成立的以房地产投资为主业的公司，不幸的是，1990~1997年间的美国地产刚好处于低潮期，因此，美国统一地产的发展非常坎坷。
进入美国统一地产后，徐曙光先是“壮士断腕”，将建筑商的不良贷款项目快速收尾，集中精力做好赢利能力强的项目。同时，徐曙光还把公司闲散人员裁掉一半，以致得罪了不少同事。
后来，美国地产行业逐渐复苏，徐曙光发现，大型公寓的产出和价值逆差很大，能够带来很好的效益，而且当时的价格又非常低，徐曙光建议公司大力投资大型公寓。
果然，仅仅两年时间，他们就得到了大约400%的收益。
两年的合约马上到期了，徐曙光要离开统一地产了。
但由于徐曙光在美国统一地产两年间的卓越表现，在离职前后，他再次成为美国当地众多公司争相延请的对象。这些公司包括美国协和地产公司、日本的一家大型银行等。
特别是协和地产公司的老板Randy，非常欣赏徐曙光的能力。
于是，在一个阳光明媚的午后，在南加州一个小咖啡馆里，Randy对徐曙光说：“我和美国统一地产是合作伙伴，你在那里的发展，带动美国统一地产转型、再造，给我留下了非常深刻的印象。希望你能够到协和地产来，为我们做同样的事情。”
在统一地产工作期间，徐曙光曾经无情地砍掉了协和地产的融资，应该是“仇人”才对，而他们竟然要请他去协和公司上班？
徐曙光心存疑虑地说：“对不起，我对协和地产不太了解，不知道能为你们做些什么。”
“改革，改革，再改革！带领公司走出困境！”Randy很坚定地回答。
其实，协和地产在加州非常出名，这家公司有30多年的历史，总部设在南加州。但不幸的是，协和地产刚站稳脚跟准备开始快速扩张时，房地产业周期开始见顶反转。协和公司资金链紧张，楼盘有价无市，大量土地积压在手里，吃掉了现金流，导致公司一时举步维艰。
为了能快速打动徐曙光，Randy向徐曙光开出了一个颇具诱惑力的条件，许诺给他整个协和地产公司10%的股份。
果然，徐曙光答应了Randy。1997年4月1日，愚人节，徐曙光正式加盟协和地产，担任公司的执行副总裁兼财务部长。
当徐曙光真正开始主持公司工作时，致命的问题马上浮出了水面。
原来，协和地产的状况远远没有财务报表上表现出来的那么乐观，公司的经营状况极为糟糕，存在着大量亏损，很多经营成本根本没有入账，只是在体外循环。比如，科罗拉多州分公司，以前长期给总公司上缴管理费，而现在他们突然不缴费了。
1997年6月18日，徐曙光第一次召开科罗拉多州分公司的股东会议，把这个出人意料的窘境一五一十地及时告知股东。想不到的结果出现了，这些谨慎的股东都选择了“止损”，他们宣布停止投资。
更可怕的是，这件事引起了一系列的连锁反应，所有的分公司都不再向南加州总部上缴管理费了，总部十几个人的工资顿时没了着落。
怎么办？情急之下，徐曙光只好利用个人的信用，向一些关系企业和银行机构借款，借回来几十万美元，给所有的员工发了工资，解了燃眉之急。
在对公司进一步的了解中，徐曙光意识到公司在管理方面存在着很大的问题，而最重要的问题还是管理层的责任心。徐曙光决定改组公司，在人事方面进行一次全面的改革。但徐曙光马上发现，人们很多日积月累的习惯很难被改变。很多事情，大家说起来一套一套的，口号喊得响亮，可就是没有执行力，老是落不到实处。会议上精神传达结束之后，原来怎么做还是怎么做，马照跑，舞照跳，看不到一点起色，整个改革措施在文件传来传去的过程中夭折了。
这次该怎么办？徐曙光决定“另立中央”，跳出原来盘根错节的是非圈。
1997年10月，徐曙光向Randy建议另开一家新公司，让协和地产总部的所有员工都跟着一起进入新公司，以新公司的赢利来偿还借贷的旧债，并负担所有员工的薪资和福利。
束手无策的Randy一听，马上同意了这个建议。1998年年初，协和地产南加州分公司正式成立，注册资本仅为3000美元，经营房地产投资开发，Randy任董事长，徐曙光任CEO，两人各出资1500美元，在新公司中各占50%的股份。
由于房地产投资开发包括筛选项目、投资、建造、销售等环节，回款相对滞后，一个周期至少要两到三年，所以，在协和地产南加州分公司开张的第一年，公司的账面营收为零。
看到这种情况，身为老板的Randy开始灰心了，况且此时他还有很多官司缠身呢。于是，在一个阳光明媚的午后，Randy找来徐曙光商量各奔前程的事情。
也许是已经把全部心思都放在这个公司上了，没有太多的犹豫，徐曙光便同意了Randy的建议，在以分期付款的方式向Randy支付了80万美元现金，外加一个项目后，徐曙光以总金额约250万美元的价码全资收购了这家分公司另外50%的股份。
在全资拥有协和地产南加州分公司之后，由于新公司没有钱，只能选择合建，各方有钱给钱，有力出力。于是，南加州分公司开张以来的第一个项目，就是从房地产投资公司手中接过来的合作开发项目。
当时，南加州华人中最大的房地产经纪公司是侨福地产。一次，侨福地产在南加州的一位股东拿到了161874平方米土地，打算开发。然而，在美国做房地产开发，需要经验和资质，也需要和市政等拥有良好的关系，而且需要投入的成本非常大，包括整地、市政交付等费用。当时，美国普通城市里一幢中等价格的别墅只要20万美元，如果各项费用控制不到位，开发商很可能血本无归。
