企业大量招工，搞人海战术，这些粗放式的人力资源管理模式都曾经是有利可图的，但在新的社会环境和用工条件下，却越来越不灵了：人才市场一将难求，总体用人成本居高不下，人员管理难度越来越大……在纷纷扰扰的环境中，很少有人关注到人力资源的大量浪费，而这正是错误的用人思维模式导致的。
人力资源管理的“危”和“机”
危机无处不在，有些危机是新事物出现所导致的，但更多的危机是由老问题引发的。世界在变，外部环境在变，企业所面临的形势也在变。
一、内部危机——人员流动频繁
你的企业有如下现象吗？
第一，人员流动频繁。公司规模不大，却弄得像个菜市场。员工来来往往、待价而沽，常常导致有事无人干，有人干不了事。
第二，留不住新人。公司需要补充新鲜血液，但新人进来了，却遭遇老员工的排挤，试用期还没满，就全都走光了。
第三，人员不能胜任岗位。人很多，但多半不符合岗位要求，也做不出像样的业绩。
第四，人员缺乏主动性。员工依赖性严重，缺乏积极做事的动力。拨一拨，就动一下；不拨，就不动。
第五，总体质量不佳。人力资源高投入、低产出，公司所招人员的学历、资历不低，给的待遇也不低，但人均产值却很低。
相信上述这些问题在很多企业中都存在，并且还将继续上演，这些表现，统统都可以称之为人力资源管理的新危机。
一家大型玩具企业的王老板找到我们，希望通过人力资源咨询，帮助他的企业加强人力资源管理，提升绩效，以解燃眉之急。一般而言，企业总是在问题比较迫切或比较严重的时候才想到找管理顾问。王老板所谓的燃眉之急，概括出来无非是以下两点。
加薪加出问题。王老板发现给工人加工资的效果越来越不理想，尤其是到了生产旺季，员工加薪幅度虽然比较大，但员工一忙起来还要求加工资。这样各部门员工都争着要加薪，攀比心理越来越严重，王老板面临的加薪诉求压力非常大。
岗位人员缺乏定编。受业务淡旺季影响，企业需要大量的临时工。旺季时好不容易招来一批员工，到了淡季，却又不得不送走一大批。在产品交期要求越来越短的情形下，这不仅给企业计划管理带来困难，而且造成很大的资源浪费。人力资源管理没有与公司业务紧密关联，缺乏准确的人员配置计划。结果出现了一个核心问题，薪酬总额水涨船高，公司营业额却连连缩水，未能形成正比例增长。
基于以上两点，公司的利润空间快速萎缩，人员对薪酬的不满情绪却在蔓延。
与许多业务淡旺季出现明显人员波动的企业类似，这家大型玩具企业对员工管理采取的也是“候鸟政策”旺季来临前，到处拼命招人；到了淡季时，为压缩成本，又想方设法裁员。这不仅增加了人力资源管理难度，而且带来了更多隐性的成本与劳动法律风险。
经过初步走访和资料查阅，我们发现企业现状诚如王老板所担心的那样。
人员工资并不低，但满意度很低。随机走访的员工当中，几乎有近一半的人员透露出不满情绪。
加薪加出了新问题。不加薪时，部分员工有不满；加了薪以后，大多数员工却都产生了新的不公平感。
人员流动率高。旺季时一线工人流动率竟高达46%，而且职能部门和技术部门人员流动也很大，最夸张的莫过于人力资源部：五年换了八个人事经理！
所以，我们就以人力资源部门的人员流动为访谈突破口。在问及自身部门人员流动性和加薪等问题时，那位人事经理开始大倒苦水：“我们人力资源部门说起来好听，其实只是个办事部门。平时最主要的工作就是招聘，去全国各地利用一切渠道大量招工，招得手都软了、心都怕了，谁还愿意这样干下去啊！负责招聘的人员成了招人机器，受不了也纷纷走人。
还有就是我们公司的惩罚很严重，一做错事，轻则经济处罚，重则打包袱走人，谁愿意承担责任啊！多做事，就可能多犯错；不做事，那就不会有犯错的机会了，所以不如老老实实在这里混饭吃。那些能干的人事经理都陆续走了。”
二、外部危机——人才紧缺
过去我们一直强调：中国最不缺的就是人。三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都有！如果现在还抱有这个想法，那你的企业离死也就不远了！一个企业的管理水平究竟如何，最重要的一条判断标准是：人力资源管理是否到位。
用工荒还没有完，紧接着用电荒又来了，接下来会不会出现油荒、原材料荒？这一切都表明，我们已经进入了“紧缺”时代。那么在各种资源紧缺的时代，粗放式人力资源管理是否还有市场呢？答案是还有，但已经不多了。我们可以通过劳动力数据和结构分析看出两个事实。
1、低人力成本时代已宣告终结
这种变化从两个方面能够看出来。
第一，招工从易到难。在几年前，一些大企业不愁招不到人，很多人更是排着队挤破了门槛都想进。但现在，情况却刚好相反，即使待遇很好、工作环境不错的企业，也很难招到合适的工人。
这种现象不仅愈发严重，更是呈现了扩散之势——已从东南部沿海地区向传统劳务输出的中部和西部地区的不少省份挺进，直接演变成了东部与中西部地区的“抢人战”。并且，这种现象还将进一步持续下去。
第二，体力劳动者比普通文职人员待遇提升得快。这些年来，技工工资的涨幅比较大，而一般文职人员工资涨幅却微乎其微。这在多年前是不可想象的事情，因为在大家的传统观念里，白领们的工资应当比蓝领高才对，不然也没有那么多人千方百计想去做白领。
但现实是残酷的，劳动人口比例一直在下降。2009年中国的劳动年龄人口比例达到72、35%的峰值，此后转而下降。据推算，这个数据在2030年以后将下降到6742%。1990年(第四次人口普查)014岁的少儿人口占总人口的比例为2786%，2000年(第五次人口普查)降到22、8%，2008年进一步降到190%。人口出生率下降速度相当快（参见图1）。另一组数据可能更为直观：根据教育部的统计，1997年至2005年，小学一年级新生入学人数持续9年走低。而1997年进入小学一年级的人口，到2010年刚好是21岁左右的新增劳动力，所以这一年龄段的劳动力将在今后的8年内减少（参见图2）。
再综合国家计划生育政策的实施，独生子女增多、受教育程度普遍上升等因素的影响，从事体力劳动的劳动力会越来越少。因此民工工资增幅远远快于普通白领的增幅，并不值得惊讶，这是一种必然。
2、存在严重的人才供需矛盾
从职业分工上来看，从事脑力劳动者和服务业的人越来越多。原因有两大方面：其一是作为人们生活配套的休闲服务业的发展，使得从事休闲服务业的人员比例大增；其二是随着互联网等新兴产业的发展，从事智力服务的知识工作者的人员数量也大规模增长，其增速远远大于体力劳动者。
而职业需求与人力资源供给之间存在严重的“不对口”现象。每年的大学毕业生数量越来越多，高学历人口比重越来越大，但技能型人才却非常匮乏，这与教育投入和教育体制有关。作为企业，很难改变这种现状，只能去主动适应。也就是说，企业实际需要的人才绝对供给数量是不足的——服务业与技术创新型企业表现得尤为明显。因此，站在企业用人的角度，我们得出这样一个结论：人其实一直不缺，但适用的人才却一直都缺！
三、“人海战术”的末路
A公司是一家快速消费食品生产与销售的大型企业，经过十多年的快速发展，2009年销售额已达到25亿元，在行业领域中稳定在前十名的位置。之前，为在竞争激烈的市场上占得一席之地，A公司对重点消费市场进行了渠道控制，从而有效地占领了大卖场、超市、专卖店等流通渠道和终端，实现了产品销售额的大幅提升，并因此迅速前移了行业地位，在全国的品牌影响力也日渐提升。
随着渠道管理的优化，各地销售分公司数量逐年增加，产能要求进一步扩大。随之而来的人力资源问题也日趋凸显：生产技术工人缺口越来越大，现有的业务骨干整体素质跟不上企业发展步伐，管理型的营销人才极度匮乏，业务人员的招聘也遇到前所未有的阻力……这些问题制约了A企业的发展，并在最近一年多来表现得尤为突出：销售增长乏力，扩张速度放缓。而竞争对手却虎视眈眈，并一点一点蚕食A企业的市场空间。
A企业的故事不过是中国众多企业在成长过程中所遇到的管理瓶颈的一个缩影：企业往往会在最容易被忽视的地方出问题。
当问及A企业在过去的成长过程中有哪些关键成功因素时，A企业管理层给出了一个引以为傲的排序：销售、产品、品牌……人力资源。
但是，随着了解的逐步深入，我们发现：A企业成功的首要因素其实并不在于销售和产品，而是人力资源。确切地说，是过去这些年一直所坚持的“人海战术”。因为快速消费食品行业是一个完全竞争的领域，A企业的品牌影响力、营销策划与管理模式跟其他同类企业并无本质的区别。虽然A企业的产品不乏品质方面的优势和亮点，但在多数消费者心目中，其产品与其他企业的产品并无二致。换句话说，这类产品已经高度同质化了。
那么，A企业的“人海战术”究竟有些什么不同呢？具体做法就是在各地成立分公司，然后外派业务主管和业务员，然后通过与各地经销商联手，在当地招一批业务员和促销员，并为其发大部分工资，以此来牢牢控制产品销售渠道。
值得一提的是，A企业的员工分为编制内员工和编制外员工。所谓编制内的员工，90%以上都是企业所在地的“子弟兵”，在A企业创立之初曾发挥过巨大的作用；编制外的员工，也就是销售分公司在当地招聘的销售人员。
这一招很厉害，让人不得不佩服。在前些年，通过这一方式，A企业取得了无比辉煌的业绩，销售行情连年看涨。但近两年来，这样的操作方式却导致人力资源问题愈发严重。
第一，工资加了不少，但还是发现员工越来越难招，选才范围越来越小。
第二，“子弟兵”值得信赖，但裙带关系越来越严重，逐渐导致企业对人的评价不是以绩效为导向而是以关系为导向，且提拔人才时缺乏统一的机会平台，流于主观，使得一些明显不能胜任的人“在其职”，却“无其绩”。
第三，随着企业规模的扩大和战略任务的转变，企业需要大量的营销型管理人才。但这方面的合适人才很难获取，想从内部业务骨干当中提拔，又发现很多人不愿意干，甚至达成一种心理共识：做经理还不如做个业务员。因为业务员不需要负管理责任，提成却很可观。
第四，人力资源管理职能无从发挥。一个突出的怪现象就是谁也说不清楚公司到底有多少人，甚至出现了多种统计结果，少则说有一两千人，多则说有五六千人。更奇怪的是，就连A企业的人力资源部也说不清楚公司每月总共支付了多少工资。
四、人力资源新的驱动因素
传统而粗放式的人力资源管理已经不具备任何优势，而且随着外部环境以及企业内部形态的变化，还将面临巨大的压力。
第一，企业竞争力的丧失。
在知识经济时代，企业创造财富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是互联网给人带来的观念上的变化，人的创造力得到极大解放。在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。换句话说，企业竞争从根本上来说是人才的竞争。如果我们仍然不把人当作资产，而是当作成本的话，企业失去竞争力是迟早的事情。
第二，管理成本的上升。粗放式的人力资源管理，突出的特点就是追求人多。人多就会带来一系列的成本连锁反应，不仅要面对人员日益增长的加薪要求，更要给人配备必需的办公设施设备等诸多消耗品。另外，还会带来管理的难度，导致管理层级增加、信息沟通不畅、人员内耗严重。一旦失控，很容易导致人浮于事，甚至整个团队士气低落，绩效产出十分低下。
第三，品牌美誉度的下降。企业品牌的核心是信赖度与美誉度，信赖度与美誉度的背后是良好的产品与服务质量，良好的产品与服务质量的背后是一大批训练有素、用心做事的员工。一个企业能否聚拢人气，除了自身实力之外，更需要有人力资源美誉度。否则，在一个信息快速传播的时代，企业用人口碑不佳，优秀的人才是不愿意加入的，反过来又会影响企业的可持续发展。
人力资源市场已不再是以前那个市场，人力资源管理理念也需要与时俱进，不能死守过时的规则不放，否则我们将失去未来的整个市场。为此，我们要做到以下两点。
1、抛弃吃“人口红利”的幻想
粗放式的人力资源管理，曾使很多企业取得过人力成本优势，这个成本优势的前提基础就是中国的“人口红利”，这是几乎所有中国企业获得成功的一个共性条件。
正因为中国企业吃惯了“人口红利”带来的好处，所以没有对外界人力资源的变化引起足够的重视，也就谈不上提前作好准备(参见图3)。再加上其他人力资源综合因素的影响，企业增长势头放缓必然是迟早的事。
数据来源：正略钧策《2010年制造业薪酬数据发布报告》
那么，我们是否可以就此判断：人力资源已优势不在？
在回答这个问题之前，让我们先来看看旧的人力资源驱动因素：在劳动力富余的时代，工作是一岗难求，必须依靠竞争才能上岗。简而言之，你必须战胜竞争对手才能上岗，这就是生存之道。因此旧的人力资源驱动因素就是：工作只是为了寻找一个饭碗。
而新的人力资源驱动因素又是什么？人们经历了温饱时期，步入了小康社会，是否提高劳动报酬就意味着能够激发员工的工作动力？站在企业人力资源管理的角度，解决这一问题，需要摒弃被动解决式的管理思维，主动寻求改变，防止出现“温水煮青蛙”的局面。
2、把人才当资产对待
无独有偶，与上述案例中的A企业有着类似情况的企业还有很多，并且还表现出一些更突出的特点。比如在用人时，考虑的不是应聘者能否带来预期的价值，而是出于一种用人上的“心理安全诉求”——能人不好管。在此理念指导下，用一个能干的人搞定的事，结果用了两个平庸的人，并美其名曰：储备人才。
结果“储备人才”慢慢变成了“库存人才”，成为企业最大的浪费。还有就是不按企业需要招人：招聘人员时，感觉不错就招进来。不是从企业的需要出发，而是从自己的喜好出发，结果发觉招错了人，导致屡屡出现不良后果。
