在计划经济为主的时代，我国企业的工资制度只有一种形式，就是套用职位的等级工资，只要被定了某一级别，就只能拿固定的工资。采用这种工资制度，使员工的主观能动性和工作积极性受到极大限制。
在市场环境中成长起来的企业，为了能够使工资体现公司价值导向，采取了多种多样的工资制度。但是，这些工资制度能否确实促进公司战略目标的实现，需要进行深入探讨。
关键词工资制度工资标准岗位工资
（第一节）以绩效为导向设计工资制度
以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，并把成果和贡献作为评价标准。
绩效的主要特征为：
注重对个人绩效差异的评定；
个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；
强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。
1.绩效与工资评定结合的步骤
（1）制订目标。依据公司发展战略和经营计划，制订绩效目标。
（2）辅导。在实现绩效目标过程中，管理者要承担起指导、教育、培训下属的责任。
绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化、价值观和有利于企业战略目标实现的行为。
（3）评价。以绩效目标为基准，通过全面收集数据和了解情况，对员工的绩效作出准确客观的评价。
通过对企业的研究发现：如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。
（4）奖惩。依据评价结果给予员工合理回报，激励员工创造更大价值和更高绩效。
假定有两个员工，年终评价都为A，员工甲的工资定在M1级，高于员工乙的工资等级M2级。在进行绩效加薪时，员工乙的加薪幅度大于员工甲的加薪幅度。因为甲的工资高于乙，原本就应该取得比乙高的绩效，但是在二人绩效评价相等的情况下，说明乙付出的努力更大，理应给予乙更多的加薪，以减少二者可能产生的不公平感。
绩效调薪的思路就是充分激励员工产生更大业绩，给予进步快的员工较多激励，使员工以更快的速度发展，同时鞭策其他员工不断进步，否则工资差距会逐步加大。
2.以绩效为导向的工资制度的优缺点
（1）优点。
①以事实为出发点，评价尺度比较客观。
②强化绩效管理，使员工注重个人贡献。
（2）缺点。
①员工可能更多地关注眼前利益。
②员工更关注个人绩效，忽略团队以及与其他部门的配合。
③员工之间的竞争会加剧，产生不必要的矛盾。
绩效考核能够促使员工积极性大幅度提高，而且较好地实现公司战略目标，是一种常用的工资设计制度。
操作要点
以绩效为导向的工资制度的设计流程是：
制订目标
辅导
评价
奖惩
中兴通讯公司在对人才进行业绩考评和使用时严格遵守“管理一条线，技术一条线”的原则，以保证人才发挥自己的专长和优势。领导的工资不一定比科技人才高，目前有一半以上的部长工资不及高科技人才的工资高。
中兴通讯公司每月考核的基础是当月初的工作计划，该计划是在各部门领导与员工进行充分沟通的基础上形成的，而计划一旦形成，就“一切只看计划”不讲理由。工作进度实行倒计时管理，评价的项目包括规章制度、协作精神、工作进度等各个方面。每月的基本得分在部门内进行排名，与此相关的浮动工资达2 000元。公司同时规定，连续三个月排名倒数第一的员工，作劝退处理。
（第二节）以能力为导向设计工资制度
由于市场竞争的加剧，企业要不断调整竞争战略，因此要求员工的综合素质也能跟随市场竞争变化而快速提高。企业通过设立以能力为导向的工资制度，是为了达到以下目的：
第一，适应公司发展的需要；
第二，强化员工的贡献能力和自我学习能力；
第三，为增强管理的灵活性和市场适应能力打下坚实的基础；
第四，为公司发展选拔优秀人才。
1.能力导向工资制度的设计
（1）职位等级评定。这是员工工资调整的基础，必须予以明确。
（2）能力指标制定。根据公司对员工的要求将能力划分为若干部分，同时根据每部分的综合表现将能力评价为不及格、及格、中等、良好、优秀。
（3）员工培训。
①被评价人能够正确理解任职能力标准的内容和要求。
②被评价人了解认知能力水平评价的方法。
（4）自检与证据整理。
①对照职业化标准，被评价人进行自我评价，填写自检表并整理有关资料。
②自检表要根据不同类别的标准内容分别设计编制。
③知识考试。
（5）评价。
①由任职能力管理人员组成评价小组实施对被评价人的评价。
②根据任职能力标准的要求及被评价人所提供的资料，对被评价人的能力进行评价。
（6）结果反馈。
①人力资源部门对能力评价归档记录，供晋升、薪酬发放等人力资源管理工作参考之用。
②体现能力考评的效果，予以奖惩。例如某岗位职位等级分为10级，能力测评分为不及格、及格、中等、良好、优秀，那么，如果某员工原本处在等级中第4级的S1段，而个人年终评定结果为优，则可以通过三种手段进行调节：
第一，将其工资增加一定比例，但是没有达到上一级的工资上限。这种调整的标准很难界定，因为增长多少工资没有太强的依据，比较随意。
第二，将工资调整到上一级工资S2段。这是企业经常采用的方法。
第三，将工资调整到上一等级第5级。由于工资具有刚性，这种调整比较猛烈，如果员工表现不好马上下调，会使员工心理震荡过于剧烈，没有一定的稳定感。
2.能力导向工资制度的优缺点
（1）优点。
①促使员工提升个人能力。
②增强企业内部的学习气氛。
③企业更加灵活。
（2）缺点。
①能力测评难度较大，实施困难。
②员工可能只注重眼前利益而忽视长远利益。
③员工缺乏工作目标的压力，工作效率相应会下降。
综上所述，能否有效实施以能力为导向的工资制度，关键在于企业能否形成一套针对员工能力的客观评价标准。如果能够形成，那么能力评价将会发挥更大的促进作用。
操作要点
以绩效为导向的工资制度的设计流程是：
职位等级评定
能力指标制定
员工培训
自检及证据整理
评价
结果反馈
（第三节）确定员工的工资标准
如何设置员工的工资标准，体现了一个企业的经营战略思想，同时如果工资标准设置合理的话，也会极大地激发员工士气，促成员工个人目标和组织目标的统一。
为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积极性。
——霍尔曼
那么，如何制定员工的工资标准呢？
1.以企业的体制和经营效益为基础
（1）不同的企业体制有不同的战略定位。具体反映在：
①员工在业务经营中的作用和地位。
②员工队伍的配置要求和配置任用制度。
③员工队伍的来源。
④企业在人力资源上的成本投入。
（2）业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准。不同技能水平的人，为企业带来的生产效率不一样，从而决定了不同的工资标准。以洗衣粉业为例，如果洗衣粉包装是手工包装，只要有小学或初中毕业文化程度的人就能够做这个工作，但是自动化包装就要求至少技校毕业的人才可以做。生产效率不一样，工资标准当然不一样。
（3）经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件。一般企业经营有两个互为矛盾的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另一个是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平创造不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得多一些，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会用得更多，所以不同的体制会使工资标准不一样。
2.以企业工资水平的市场竞争力为导向
（1）现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定。如果企业在员工任用方面没有必需的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性就不能被激发，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障。这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，只有这样，才能保证吸收并留住优秀员工。
（2）两个重要的技术环节。在参照市场水平决定员工工资标准时，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：
①竞争市场以人才流动的市场为对象。
②比照职位以同等资历、同等职责范围为条件。
职位工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，然后再决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。另外一种做法并不一定要做得那么规范，就是通过市场调查的数据来做。有时，企业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，这就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，如果他们目前的工资水平基本上就是市场水平，那么等于或者高于这个水平的工资才可能吸引到人才。这是一个非常直接的选择。
有些企业经营效益不好，人才流失，但从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资失去吸引力，这是没有建立一个市场导向的薪资体系而造成的后果。
3.明确企业的人力资源战略和工资水平市场定位
（1）企业人力资源战略和工资水平的市场定位。一般薪资调查后所制作的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表，主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%等各个点的情况，这样企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前25%的位置。对大多数企业来讲，定位在中间点是一个比较安全的做法：过高则增加成本，风险很大；过低又会没有吸引力，无法对员工起到激励作用，吸引不来优秀人才。
当然，也有少部分企业会定在前5%或者10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才，而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的经济效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率进行支持。
在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有一个相应的稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。
（2）制定人力资源的薪酬战略。薪资水平如何？竞争对手是谁？相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置？这些都是制定薪资战略时必须思考的。
（3）具体职位的工资标准。明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。
（4）定期进行薪资调查。市场环境下的企业竞争是不断发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企业工资的持续竞争力。
企业的工资水平和每个职位具体工资标准的制定是一个很重要的工作，管理者应该加大力度，真正解决好这个问题，为实现员工和企业的共同发展打下坚实的基础。
操作要点
制定科学合理的工资标准应该做到以下几点：
以企业的体制和经营效益为基础
以企业工资水平的市场竞争力为导向
明确企业的人力资源战略和工资水平市场定位
（第四节）设计岗位工资
随着生产社会化程度的不断提高，劳动分工也相应地趋于复杂化，劳动岗位成为生产过程的基本单元。不同岗位的劳动者付出的劳动差别很大，岗位工资系统也因此在薪酬设计中占有很重要的位置。
岗位工资是指根据员工所在岗位或所任职位、所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，兼顾工作技能高低而确定的工资。
确定岗位工资的前提是进行岗位分析。运用岗位评价法对岗位劳动复杂程度、岗位劳动强度、岗位劳动责任和岗位劳动环境等各个方面进行测评，然后根据岗位分析的结果进行层级关系和薪酬系数的设计。
1.实行岗位工资制的一般做法
（1）岗位分析。
（2）按照各岗位系数从低到高排列，把系数相近者进行归并，由低到高分为一类岗、二类岗、三类岗等。
（3）根据岗位状况来确定最高岗位。
（4）岗位系数是工资差别的依据，最低系数和最高系数的差距就是工资倍数的依据。
（5）岗位工资就是该岗位的层级系数与岗位工资基数的乘积。
岗位工资的主要特点是对岗不对人，主要有岗位效益、岗位等级、岗位薪点等三种工资制。
2.岗位等级工资制
岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度划类归级，进行排序以确定工资等级的制度。
（1）岗位等级工资制有两种形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
①一岗一薪制。一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准。它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的劳动差别和工资差别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，期满经考核合格即可执行岗位工资标准。一岗一薪制适用于专业化、自动化程度较高的工种。
②一岗多薪制。一岗多薪制是指在一个岗位内设置多个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。实行一岗多薪制主要是因为企业内部岗位较多时，难以一个岗位设置一个岗位工资标准。
(2)一岗多薪制的主要形式有以下两种：
①同一级别内又划分档次。适用于岗位划分较粗、岗位内部技术有差别的岗位和工种。
②拉长熟练期。第一年试用期拿50%的岗位工资，第二年熟练期
拿70%的岗位工资，第三年拿80%的岗位工资，第四年拿90%的岗位工资，第五年考核合格拿100%的岗位工资，这样可解决因员工工作年限不同、工作经验不一样而形成的在同一个岗位工作、劳动有差别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。
通常来讲，岗位工资是相对稳定的，这种稳定会维持2～3年的时间。维持岗位工资的稳定有助于企业薪酬总额的控制和日常薪酬管理，避免因基础数据变化而带来的复杂计算工作。
操作要点
设计岗位工资制时应做到：
岗位分析
按照各岗位系数从低到高排列，划分岗位等级
根据岗位状况确定最高岗位
岗位系数是工资差别的依据，最低系数和最高系数的差距就是工资倍数的依据
岗位工资就是该岗位的层级系数与岗位工资基数的乘积
岗位工资是员工薪酬构成中最基本也是最重要的单元，同时也是确定其他工资的基础。一般来讲，绩效工资、加班工资等都是以岗位工资为基础进行计算的。例如，某员工加班2小时，如何计算加班工资？
加班工资是根据岗位工资这样推算的：
日工资=岗位工资S/每月上班的制度工时215天
时薪=日工资/每日上班工时8小时
加班工资=加班时间×加班系数×时薪
