13天后，他的银行账户里收到了三笔总共15 820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商的"第一桶金"。又过了短短几个月，他变成了百万富翁。接着，他潜心研究出新一代汉卡产品。并把所有的资金投入到广告和销售网络的铺设中。而三年后的1993年，他所创办的巨人公司的年销售额已经达3.6亿元，成为排在四通集团之后的第二大民营高科技企业。又过一年，巨人公司一次性就投放了1亿元的广告费进入保健品行业，从而迎来了第二个增长高峰，史玉柱个人也位列《福布蚴大陆富豪第8位。并获得珠海市政府的特殊奖励，成为全中国知识青年的偶像。
可是，身处那个激情燃烧的岁月，难保做什么都顺的史玉柱不会自我膨胀。1992年，史玉柱决定建造巨人大厦，当初的计划是盖38层自用。但一位中央领导视察后，便兴致高昂地说："这个位置很好，为什么不盖高一点"。史玉柱于是改变了主意，决定改为54层。但后来，又有人建议他盖个全国第一高楼。最后停留在了想像中的"中国第一高楼"的顶层--70层。这项投资至少需要资金12亿元，工期延长到6年。而大厦动工的1994年巨人集团的年销售额也不过10亿元。大量原本计划用于保健品业务的资金被调往大厦。1996年9月大厦的地下工程终于完工，始浮出地面。而这时，巨人集团的财务危机也爆发了。保健品业务一落千丈，第70层成为永远到达不了的梦想，尽管巨人大厦只需1 000万元资金就能再动起来。而且，各地销售商欠巨人集团的钱有3亿元左右，其中1亿多属于良性债权。
在财务危机被曝光三个月后，史玉柱终于向媒体公开了一个"巨人重组计划"，内容包括两个部分，一是以8 000万元的价格出让巨人大厦80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。可是谈了十多家，终于一无所获。史玉柱也从公众的视野中消失了。
然而，这还不是史玉柱这个故事的全部。一个没有足够的企业家精神的人，这时或许会一蹶不振，但史玉柱又通过保健品重新站了起来。到2000午时，铺天盖地的广告轰炸带动了一个新保健品"脑白金"的热销，而其幕后推动者正是史玉柱。史的新公司的营收很快达到10亿元。而2001年1月，史玉柱花1亿元巨资收购巨人大厦楼花还债，大概是这个故事的高潮。很多人将其作为一个企业家诚信的典型加以追捧，但也有人给他算了一笔账，这一举动为其带来的广告效应就已经超过1亿元。如果考虑到史玉柱的营销天才，这大概也算是一个合理的解释。
但现在如何去评价这个人，已经不是很重要。关键是"史玉柱"三个字已经成为早期原始状态的中国企业家精神的一个符号，已经成为-种困境面前不被打倒，而是暂时蛰伏、蓄势待发，最后东山再起的典范，一种屈伸之道的象征。
3、以守为攻，蓄势待发
这一高招在于在自己对一个新的领域，或者一个新的市场还不十分解，还把握不准的时候，不轻举妄动，而让竞争对手去冲锋，"探路趟雷"，自己则按兵不动，静观其变，并做好积极准备，一旦时机成熟，刻几步并作一步走，跟进竞争对手，突然发起攻势，从而达到后发制人的效果。
日本松下电器公司就惯用这一策略，20世纪50年代中期，黑白电视机刚刚在市场上露面，各公司争相上马，意在先下手为强，争夺占先之．利。但是这一领域在技术、市场等方面尚有许多未解决和克服的难题，先行虽有占先之利，但同时也要承担风险和付出技术开发、市场培育开拓的较大代价。
为此，松下公司表面上不露声色，按兵不动，实际上却在密切关注着各个厂家的动向和市场反应，搜集、研究各方面的情报，同时积蓄力量，研究技术，调动资金，等待时机。
经过一段时间各个先行厂家的奋力研发，电视机的生产技术和消费市场开始成熟，松下公司立即推出大批优质产品，以迅雷不及掩耳之势占领了日本市场。后发者道更顺，松下公司在电视机行业后来居上，至今雄踞主导地位。
这种以守为攻、养精蓄锐、蓄势待发的企划策略，是一种十分有效的策略，在开发某种全新领域或全新市场的竞争中具有事半功倍的效果。
一策略的关键是故意让竞争对手先行动，因为这种全新的领域或市场的开发具有很大的风险性，先行者必然要为此付出巨大代价，而你己则在养精蓄锐，等待时机。倘若竞争对手失败了，你不必承担任何风险与损失，还可从对手的失败中总结经验教训。
"蓄势待发"，是一种以劣胜优、以弱取强、以慢制快的企业策略。如果策划、运用得当，往往具有出奇制胜的功效，常可取得后发而先至的成效。
20世纪70年代初，受通货膨胀的严重影响，香港居民的购买力大幅度下降，这给商业零售业带来了很大压力。于是各家商场商号为了争取市场，纷纷降价销售，展开了生死商战，争斗的结果使许多大商场、连锁店不得不收缩战线以求保本生存，而那些中小商场商号有许多不得不关心。
以往主要从事房地产和金融业的百佳集团，见时机成熟，乘机坐收渔利，收购了许多地处"黄金地段"的中小商场商号，组成了阵容颇大商业连锁店，在经济的复苏后，获得了飞速的发展。
这种以守为攻、后发制人的策略，比较适合商业服务行业应用，如商品零售业、餐饮业、旅馆业等。
当形势不宜速决时，放慢速度，静观其变；当条件不具备、时机不成熟时，应该按兵不动，不介入竞争。但切不可放松警惕，要时亥g注意对手与市场动向，积蓄力量，精心策划，一旦机会到来或时机成熟，即可奋力反击，后发制人。
策划与运用这一策略的要义有三条：
(1)要能沉住气，要允许对手占先，甚至获得一些占先之利，而你己则要保持高度清醒，随时掌握对手与市场开发情报；
(2)积极而又秘密地备战，要在对手毫无准备和毫无察觉的情况下"跟进"；
(3)：准时机，及时"突发"，不动则已，动必以迅雷不及掩耳之势攻击先行者，使之措手不及。
(4)子兵渤第三篇讲谋攻，其核心一是："故善用兵者，屈人之而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。"意思是要想战胜对手，可以采取屈之术；要想攻城，可以采取巧拔之法，不必硬碰硬，那样损伤太多。同时还会采取围、避等战术，去实现谋攻的目的。
凡兵战，未有可胜之理，未见可胜之势时，就须守。对手久攻不下，或会自乱其形，或会元气大损，待胜负之数生变，胜负之数易主，我可转守为攻。
商战同兵战一样，攻势固然重要，但有时竞争者的各种竞争环境条件尚未达到进攻出击的态势，只有先守，通过守来巩固和完善既得的"阵地"，为攻准备条件。
正所谓"临渊羡鱼，不如退而结网"，只有结好网，才能捕鱼多。即使竞争者暂时失利，也要养精蓄锐，以图东山再起。
以守为攻，看似静守，实则隐攻。商战中，适时的妥协，也是商业营运的重要手段。退是为了调整产业结构，保留实力。在形势不明朗时忍耐一会，不急进；在经济萧条时，作必要的收缩，保证能渡过难关，到经济复苏时，再扩大投资。
怎样在逆境中保存实力，对商家则是一项挑战。顺境中能攻，固然要讲究眼光和魄力；同样的，在逆境中能守，也需讲究眼光和魄力。能攻能守，才称得上商业的全才。
要攻而获利，需靠准确的形势分析，掌握有利时机；要妥协而能保留实力，也得靠准确的形势分析。
商业活动中，当你的企业产品销售市场疲软，当你的企业与竞争对手实力对比悬殊。难以战胜对手的时候，不妨采用退一步的战略，以退求进，定能会比盲目冒进取得的成效更大。
或者当我们在成功的道路上突然陷入了死胡同，百般努力都找不到出路在何处时，最好的方式无疑就是"退"。
"退"在某些时候，往往能为我们开创出一片新的天空，当然，更为重要的是"退"能够为我们创造出更多的机会
"退避三舍"是为了稳打稳扎，是为了后发制人，商家在"退"的过程中，，更应该想到如何在逆境巾萏舌起，如何利用"后发制人"策略，以求"反败为胜"。
一般来说，商家在面临逆境，最明显的症状就是问题重重，产品没j，市场，企业出现信任危机，或者资金缺乏。如果企业在危机时期缺乏应变能力，众多问题处置不妥有可能出现重大失误，造成更大的败局，此一蹶不振。为了缓解矛盾，避免企业应变出错，这时企业可以实行；眠法"。"休眠法"其实也是一种妥协的策略。
