（第一节）文化的力量：对战略的支撑力
现在我们必须来谈谈“文化”。最近，企业文化已经被炒得相当的热。可是我们现在必须搞清楚，企业文化能为我们做什么，或我们应当怎样来利用企业文化为我们服务。就文书而言，我们还必须讲明为什么企业文化对创新，以致对整个超越战略都起很大作用。我们现在就可以下结论，没有一种强烈创新文化的企业根本不可能在别人之前发现一种新的市场，或者即使偶尔发现了，也不能长久地占有并继续寻找新的市场。但是创新与文化之间的逻辑性在哪里呢？最重要的是，我们应当怎样利用企业文化来实施我们的战略呢？我们将在本节中作出回答。
“企业文化”这个名词是西方人提出的，他们对文化本身的理解与我们中国人有很多不同的地方，但是很明显，文化是无处不在的。家庭、组织，以及整个国家，民族都拥有文化。在一个家庭内，父母及长辈培养孩子的方式，是给予照顾与教育，并亲身示范优良的行为。一个家庭可以显出对艺术、食物、娱乐，甚至对工作的品味；而每一个家庭也会有其独特的行为形态，这是一代接一代传递下来的。我们可以把公司想成一个大家庭。管理阶层培育员工的方式是给予照顾与训练，以及替卓越的绩效定出目标与标准。组织内的每一位成员，从最高主管到最低层的职员，都要对这个组织的产品与服务负某些责任，可是这“一家人”执行职责的方式，会与别人有所不同，为了使文化延续下去，每一位成员都要把有价值的特质传递给下一代。
日本人一直在培养全国性的文化；令人感到惊异的是，他们同样在自己的企业组织内灌输独有的文化。终身雇佣制、员工参加定目标，以及员工对公司忠心耿耿，这些都创造了强有力的日本企业文化，有助于日本公司在全球市场掌握领先地位。日本能，中国也能吗？
曾经一度被日本人打得很惨的美国人在80年代就悟出了这个道理，许多美国公司已经发展出广受好评的企业文化。IBM，麦当劳，以及惠普公司，经常受到外人对其内部文化的称赞。而且，甚至一些小规模，名气不大的美国企业，也提供了具有教育性的模式。目前，仍由诺史卓姆家族经营的诺使卓姆（Nordstrom）公司，是一家营业收入达10亿美元的零售连锁公司，在美国西部设有20家百货公司。销售额早在1963年就达到了1200万美元。诺史卓姆的企业文化能胜过其他许多百货连锁业的原因有三：员工决心提供顾客一流的服务，管理阶层决心雇佣和留用优秀的人才，员工坚守高绩效的标准。诺史卓姆的企业文化世世代代地传递下来，前后一贯，以致替这个家庭效劳的人都不愿离去。如果有位新进员工不能适应诺史卓姆的文化，拉警报的不是管理人员，而是同事。整个公司内有一致接受的标准和期望，使得任何不符合绩效的人都无所遁形，管理阶层不必为摆脱这样不能适应的人而伤脑筋。
当该公司于1978年第一次向南加州进军时，许多观察家怀疑它能否适应这个竞争激烈的市场。然而，自从面积有12.7万平方米的南海岸购物中心开张以来，它吸引的顾客已超过应有的占有率。“完全出乎意料！总裁杰米·诺史卓姆神采飞扬地说。这家公司在加州的营运一直很成功，几年之后，已在该州设立了15家连锁分公司。盈余情况呢？1983年，营业额增加25%，盈余跃升50%！诺史卓姆的企业文化显然居功至伟。”
另一家较不著名的公司，即彭尼特公司，根据企业新闻的报道，彭尼特集团的考纳特设计公司（ConantAssociatios），震惊了整个室内设计业。考纳特被“室内设计杂志”列入“巨人排行榜”（Giants1st），业务机构遍及全美。考纳特替许多大公司做过室内设计，把建筑结构，行销与绘图技功融为一炉，充分满足了客户的需求。其他设计公司也提供这一类的服务，但缺乏考纳特建立在四大支柱上的独特文化；这四大支柱是：！以解决问题为导向。（2）全力以赴。（3）各阶层员工相互信任和尊重。（4）承诺协助解决员工的个人问题。
支柱一，能促使公司不惜一切代价来满足客户的需求。曾有一次供应商送错了地毯，因而使考纳特公司承诺的完工日期似乎绝无达成的可能。它赶忙打电话给供应商，要求紧急采取补救措施，但未得到满意的答复。考纳特不惜花1万美元的航空运费，连夜把正确无误的地毯送到施工现场。
支柱二，使公司全力以赴追求卓越的绩效。有位员工骄傲地指出：“如果我们不是一家伟大的设计公司，就一定是家伟大的西点面包公司，或是任何一家你能说出名称的企业。”
支柱三，使各阶层的员工相互信任和尊重。该公司鼓励员工说出内心的想法并尊重别人的观点，因此员工之间都能知无不言，言无不尽。这项哲学从何而来：来自董事长李·考纳特和总裁南恩·考纳特永远支持属下的员工。当错误发生时，受煎熬的是公司而不是员工，显然李和南恩都希望员工能从错误中学到经验。
支柱四，也是最重要的，虽然该公司避免使自己陷于进退两难的情况中，但仍协助员工解决个人的问题。考纳特公司设有“日间照顾中心”（daycarecenter），代设计人员照顾小孩，并且采用不寻常的弹性工作时间制，使员工在必要时能处理私事。结果呢？考纳特公司的营业额从1980年的50万美元，成长到4年后的2000余万美元。李和南恩预计到不久之后营业额将达2亿美元；这是个里程碑，届时它必然是全世界最大的设计公司。
文化从表面上看似乎很容易辨认，但我们有时候不妨从反面角度来考虑这个观念。不久之前，贝罗公司的仪器事业部大约有30种不同的产品线与惠普这种巨型公司针锋相对。这个松散的事业部前后拖拖拉拉近10年，直到艾德华这位来自IBM的精明小子前来援救，才有了转变。艾德华重建计划的第一阶段是立即进行重组，重新成立四个部门——其中三个专门负责制造。另外，一个负责所有产品线的销售与服务。
除了这四个新的部门外，艾德华还引入他在IBM公司学到的矩阵组织形式。这项重组似乎很高明，正是医生所指示的，因为它把支离破碎的产品线集中在一个事业单位里，进行管理，可以发挥规模经济，共享资源，并使该事业部的整体力量成为全世界最大的分析仪器制造者。可是，贝罗这个松散的大家庭，不适应IBM训练有素的专业人员所采取的步调，艾德华发现自己必须使出各种招数来使这一家人团结一致，也就是利用宣传品和录影带来对大家推销组织与运作的新模式。尽管他不遗余力的努力，大家还是困惑丛生，士气也越来越低。隔了不久，公司发布的季盈余跌落32%，紧接着就是艾德华提出辞呈。该公司以前一位高层主管扼述这段经历说：“艾德华在展开行动之前，没有先衡量一下这家公司。”艾德华显然忘了文化不会因为重组，政策指示，或是采用矩阵管理方式而在一夜之间培养出来。
艾贝公司（Allyn&Bacm）也有过类似的挫折。这家公司是波士顿历史最久的教材出版公司之一，于1865年由两位献身教育的人所创办。经过多年的努力，全美各地的教师与学校行政人员都认为艾贝公司是一家信誉可靠的教科书供应商。然而，在1980年，这家年营业收入有3000万美元的公司，却发现出了问题。高层一味怪罪经济不景气，竞争激烈以及生产成本过高，却忽视了一个严重的文化问题。往昔那种对书本既爱又尊重的文化逐渐褪色，员工不再像公司创办人那样热爱书本了。高层网罗竞争公司的直线管理人员，因而产生严重的官僚作风，逼使新进人员模仿上司的行为，一心只想伺机跳到更好的职位上。基层员工则不太受关注，甚至申请铅笔和回形针都需要提出说明，结果，怨气冲天的员工组成工会，公司因此而分裂。艾贝公司尽管最近被《老爷》杂志（Esquire）接受，但它仍要克服以前一位员工所称的“文化震撼”。
毕威公司则和贝罗与艾贝公司构成鲜明的对比。毕威是家食品杂货连锁公司，几年之前很想接受别家提出的条件优厚的购并要求，但后来逐渐打消此意。员工们欣喜若狂（毕威公司给员工一流的福利，即使在经济不景气时，也不肯解雇任何员工），为了表示感谢起见，替公司买了一部值4万美元的冷冻拖车。有位待了10年的机械工说：“替一家这样照顾员工的公司做事，你会觉得应该有所回报。”
《财富》杂志最近有篇文章报道说：“不管采用何种宣传，企业文化都是真实而且强有力的。”不管怎样，企业文化的概念已经出现了很长一段时间了。80多年前，派特森用口号和“百分之百俱乐部”把国民收银机公司（NCR）的销售人员凝为一体；IBM的老板沃森一世沿袭这种模式，在每面条幅上都贴上著名的标语：“思考”，并要求销售人员和服务人员穿上蓝西装白衬衫的制服。哈雷·普克这位实验公司创办人之一的侄儿，花几星期时间来替新配方的白肥皂命名。借着简单而又优雅的“象牙”（Ivory）这个名称，他创造出一举成名的文化教条：日用品行销彻底化。强有力的文化总是在最佳的组织内发育滋长，但我们只是刚开始能够借着阐明文化，描述文化以及运用文化，来创造卓越。管理界对策略规划长达10年的沉迷，也有其正面的效果，就是知道如果不能执行，再高明的策略亦属枉然。请注意，大辞典里对文化下的定义，强调是靠专家的照顾与训练来培养特质的一种“行为”。由于它强调执行，企业文化之培养也就是新时代的主管提出了一种工具，借此把精心拟定的策略变成具体的成效。
纽约薪资顾问公司最近对305位企业最高主管做了一项调查，发现他们大都认为企业文化攸关公司的成败，并且几乎有一半的人声称非常重视企业文化。不幸的是，曾经支持策略规划人员的相同领导者，现在却聘请公司外的文化顾问。不管这些文化顾问受过多少专业训练，或是多卖力，他们能够成功地建立强有力的企业文化的机会，就像人类学家想要一夜间把一个石器时代的部落变为文明社会一样，强有力的企业文化就和家庭文化一样，是从内部产生的，要靠个别领导人而不是顾问来建立。所幸的是，跟策略性思考一样，任何一位经营者只要愿意投入时间并不厌其烦，都能塑造出卓越的企业文化。
要培养企业文化，必须重新运用某些软性的管理技能。但要做好这种“软性的”管理技能并不容易。正如任何有机物都必须在微妙的均衡环境中才能繁殖，企业文化也必须生存在十分调和的制度中。如果你任意摆布制度，你就会使文化枯萎和死亡。
许多公司都有过痛苦的经验，就是如果漫不经心地透过重组，政策规章或策略性的转变来改变文化，很容易使文化遭到摧残。任何由人类结合而成的团体都会表现出一种文化，然而对共同目标献身的程度，独特的能力，以及把文化特质传递给下一代的方法，却会有极大的差异。麦金塞公司前任常务董事威尔曾说，企业文化“就是我们麦金塞做事的方式。”但一个强有力的而且成功的企业文化，并非只是一种做事的方式，它还是一种独特的方式，人们因此可以团结在共同目标之下，表现出优异的绩效，并把能力传给别人。卓越的文化是一种资源，也就是协助执行企业策略的一项资产。
旦达航空公司如果事先不知道员工会做公司的后盾，不管它采取何种措施，也无法安然渡过航空业的艰苦时期。缺乏旦达公司这种强有力企业文化的布拉尼夫，环球，以及东方航空公司，也曾要求员工仿效旦达员工所做的牺牲，但却招致破产，罢工以及内部的斗争。
格雷公司的资深副总裁李察森，呼吁再运用“软性的技能”我并非暗示放弃我们最近几年所获得的一些技术性管理技能，而是暗示除非我们正视其他因素——能劳动承诺，献身和忠贞的因素——否则就很可能把一些强有力的力量给忽视了。
我们最近替一家拥有许多事业部门的公司提供顾问服务时，遭到一个典型的文化意识问题。我们请高层主管列出执行新策略的计划大纲，他们答说：“我们必须找到一位适当的人来做这件事。目前的事业部经理都没有这种能力，因此我们要另外请人。他们请我们当顾问的目的何在？”只是为了听听我们对于聘雇这位“适当的人”有什么建议。他们显然缺乏文化意识。欧杜尔在其《企业救世主》一书中，对我们这位客户的问题提出一针见血的看法：“需要救世主的公司，也正是处于紧急状态的公司。公司如果急着找一位英雄，常会把重点放在说服候选人接受这个职位，而不是考虑这个人是否能跟公司契合。”
许多经营者都和我们这位客户一样缺乏文化意识。新时代的主管应当提高文化意识，对本身的文化有更高的敏感性，否则就是随时都在冒着大风险。请看开拓公司。该公司着眼于“品质”和“服务”来塑造企业文化，结果使得竞争者的产品看起来就像玩具一样。开拓公司的成就与国际农机的失败呈鲜明的对比。后者的名字一度是“农机”的同义词。国际农机的第一部耕耘机目前陈列在史密松博物馆里，但它最后出厂的一部却被开拓公司，迪尔公司以及日本的小松制作所推倒在地。开拓和国际农机的差异何在？在于企业文化。在企业文化的熏陶下，开拓公司虽然人手很多，但却想法一致，万众一心，努力制造最好的产品，给顾客提供最满意的服务，并且照顾自己的员工。在开拓公司，“品质”与“服务”是每位员工的第二天性。
但是，如何培养一种合适的文化？所谓培养一种文化，我们意指甄选，奖赏，激励，维系以及团结优秀的员工。不幸的是，我们现在的管理阶层在这方面做得太少，有很长一段时间我们都只强调硬邦邦的计量管理技术，不太注意“软性的”用人技能。我们可以理解文化是来自“熟知并能品味精致艺术，人道以及与职业或技能有所区别的广泛的层面的科学。”要培养文化，就必须加强“软性的”用人技能，其中包括三个步骤：激励承诺，奖赏能力和维持一贯性。
