为了了解日本公司的成功原因，许多人都认为症结在于日本工人的高效率与高生产力，优异的管理技术以及日本的文化等等。可是有些人，例如，美国汽车公司的董事长兼最高主管迪贝特，却持另一种看法：日本之所以成功，完全在于日本政府在工业成长和对外贸易方面的措施。他们先订出具有高度外销潜力的关键性产业，然后以内销市场的保护来培植这些产业，直到有足够能力对外竞争为止。以关税来防止国外竞争、外国投资配额以及其他限制外人的措施，可以维持一个国内市场温室的环境。此外，经过选择的公司可以维持固定的价格，并建立起有利的供应商关系。当这些反独占规定，优惠贷款，以及补贴研究发展经费等等。这项策略显然对日本在30年内将眼光变成现实大有帮助。
创造这种强有力的眼光，是不是很容易？新眼光常会惹来讪笑。当美林公司于1978年在科罗拉多州推出一种“无用的”现金管理账户时，引起一阵嘲笑。然而，经过多年的投资与亏损后，这些“无用的账户”已累积150亿美元的现金，以及估计价值350亿美元的证券。
相反地，以往领先的公司，如固力奇公司，国民商业机器公司（NCR）以及美国无线电公司RCA却眼睁睁地看着一大片市场以百万计的美元落入更具远见的公司手里。
NCR缺乏从电子机械式收银机转到新电子产品的眼光。70年代初期，一些公司开发出新科技，顿使NCR的产品成为废物。NCR并不缺乏跟上新科技发展的资源与知识，但它按兵不动，结果在过时的电子机械式收银机库存上，平白损失了1.4亿美兀。
固力奇推动整个公司以及供应商跟上最新改进的原料，轮胎圈以及设计，而于1976年成为美国最大的斜纹轮胎制造商。可是到了1979年，斜纹轮胎几乎已经淘汰，米奇林公司的辐射轮胎席卷整个市场，而变成标准装备。固力奇公司由于眷恋过去而未能开创未来，结果连还手的机会都没有。
1955年，RCA公司是美国10家最大的真空管制造商的榜首。当集成科技出现时，RCA没有全力以赴。到1975年，RCA已经退出真空管和半导体业。其他九家真空管制造商也无一例外地被排挤出去。
许许多多曾不可一世的公司都遭到这种命运。公司若缺乏强有力的眼光来引导，就会迈向消亡之途；取而代之的则是深具远见的新企业。我们看看索尼，莲花开发公司以及西康公司的情形。
索尼公司推出一系列带有电子影像的照像机（照片的电子影像可以使你正式拍下之前，先决定是要保留或放弃这个画面），这充分说明了索尼公司的实力和远见。一向在化学处理技术遥遥领先的柯达公司，将费尽气力来追赶。
80年代，红透半边天的莲花开发公司，利用Lotusl—2—3而成功地执行创办人的远见——用户不用操心的一次就行软件。不久之后，它又大量推出Visicalc。
道一宁（DowLoming）与西德的西门子公司合资成立了西康公司，以便善用光纤科技。这项创新将使全球的通讯以及道一宁公司的获利大为改观。
这里，我们将创新的意义又提升了一个高度：它不仅是帮助我们进入新市场从而摆脱竞争的干扰，还是我们在这个高速发展的社会中生存下去的法则之一。创新已不仅是获利的需要，也日益成为生存的必需。超越竞争的战略也不再仅仅意味着更多的利润，还必将成为一个成功企业必然采纳的选择。
若要振兴中国民族企业，就必须使以盈亏为着眼点的经营策略，与企业文化之培养相结合。这项结合必须要有远大的经营眼光。要发展出远大的眼光虽然必须殚精竭智，但心血不会白费，我国的企业将因此重振往日的雄风。
惠普公司几年前所发展的眼光，把市场策略与企业文化结合成一体，其方式是赋予个别管理人员自治权，使其放手从事创业与创新。惠普的对手认为电子业应该在产品与系统上多加协调与整合，因此极力排斥创业的文化；使惠普的远见却使该公司节节领先。惠普的总裁杨洛形容该公司的目标：“是一种粘着物、基本哲学、基本方向感以及一种能把大家结合为一体的价值观。”
另一家把策略与文化成功结合的是康宁玻璃公司，是以独特的方式来完成这项佳作。康宁公司虽然承认必须有新的创意与科技，但也了解它对行销与生产的依赖，已经产生了一种抗拒科技创新的文化。但公司并不是把新文化移植到旧文化中，而是与新成立的具有创新精神的公司合资经营事业，例如杰尼考公司。因为这些公司已经拥有以科技创新为导向的文化与策略。康宁公司了解以创新为导向的策略，与该公司已有的企业文化并不十分配入口。
远视力加上策略与文化，才能创造出卓越的企业。如果少了远见来将之结合，策略与文化很容易分道扬镳，正如艾克森与RCA这两家大企业，在追求本身文化无法有效执行的策略时，所发生的情形都一样。艾克森一进入电脑业就百事不顺，因为它还是按照经营石油业的那一套来经营高科技工业。一度因为深具远见而协助创造了整个电子业的RCA公司，因为经营例如租车和金融服务这种性质特殊的事业，而使原先水乳交融的策略与文化反目成仇，结果，高层主管办公室内的人坐立不安，员工怨气冲天，利润则直线下降。
远视力并非只是六项新时代的技能之一。它还是关键性的技能，能替“策略与文化合金”与“变化”搭起桥梁，把你的组织带向未来。你利用远视力建立起的策略能协助你把焦点放在未来，从而让你把潜在危险变成机会。
具有远视力的经营者不但能使其组织从变化中获取最大的利益，而且会设法造成变化，而非只是适应，借此来影响各种变化。缺乏远视力的经营者因为对未来毫无开创力，将因此饱受折磨；在这同时，具有远视力的对手则会以应变力和集中力在变动中获利。
四应变力——预料变化
我们已经讲了许多创新的来源，也讲到了创新策略是如何面对变化，做出反映。但是，现在我们的着眼点将放在企业文化上，即怎样的文化会支持企业不断地自我反省，应对千变万化的世界。
经过几千年的科技的进步以及成千上万的科学家汇集才智之后，原子的力量才得以发挥出来；然而只不过短短30年时间，我们就已造出足以毁灭世界多次的核子武器。1946年出现的第一部电脑ENIAL，有30吨重，两层楼高，占地1.5万平方米，然而今天的笔记本电脑可以放进手提箱里，加减的速度比ENIAL快几百倍，甚至上千倍。
20世纪初，我们还可以看到新英格兰莫瑞马克河沿岸云集着数百只纺织公司的烟囱，可是到了今天，这些烟囱已被Digital，王安电脑以及其他几十家高科技公司总部的金属玻璃大楼取代了。在美洲的另一端，推土机已把圣塔克拉拉山谷的果树挂到一边，把空间让给英特尔，平果电脑，摩瑞克（Memorex），费尔柴（Fairchild），以及IBM公司。从麻州到加州，整个景象都在很短的时间发生急剧的改变。
五六十年前最大和最成功的公司，目前很少再依赖最初的产品线，甚至不再参与。40年前，IBM制造的是打字机和计算器。以前只经营铁路运输业的联合的太平洋公司，现在有一半营业收入得自矿产开发、石油和玻璃。石油公司制造纺织品；纺织公司销售药品；玩具公司则销售电脑。
没有再比变化（change）这个字更能完整掌握当代社会及其企业的本质，新时代也没有其他特征比变化更令经营者感到头大。目前，变化的速度如此之快，以前的先尝试看看的方式已经行不通了。科技创新、全球通讯、以及激烈的竞争，能使以往要几十年，甚至几世纪才能显现的事，在一夜之间出现。产品与服务的生命周期变得越来越短，因为根据《财富》杂志的一篇文章报道，急速的科技进步加上简易的信用贷款，大众传播与广告，已把企业推上“云霄飞车”。企业以及经营者的成功，甚至生存全看是否有能力把持住自己；这种情形以前从未有过。
新时代的主管会利用“应变力”和“集中力”来掌握加速变化所带来的好处。他们利用应变力来预料变化，利用集中力来成功地执行。如果基础性技能（创造性洞察力和敏感力）能协助你替卓越奠下基础，那么适应性技能（应变力与集中力）能协助你为了维持卓越而进行必要的改变。
应变力，是指能迎接和参与不断改变中的世界。听起来好像是再明白不过并且也不难做到，可是大多数人都抗拒改变，因为任何一种重大的变化，从婚姻到一份新工作都会带来新的情况，必须花时间和精神来适应。我们几乎都会直觉地把改变当作威胁而不是机会，因此如果不学会欢迎它而是害怕它，我们就无法学习掌握它。你必须带动改变，而不是痛苦地承受它。为了更能预料改变，具有应变力的经营者会掌握机会，以便把变化订入他们的个人职业生活形态中，不幸的是，我们很容易陷入固定的习惯，也就是以固定的方式来面对新的情况，只有在改变这种习惯之后，你才能开始从全新的角度来经历这个世界——事先看出代表某种趋势的迹象，将要出现的创新或是预料消费者的行为，竞争者的策略、产品、以及机会的转变。如果你能意识到生活中某一层面发生的变化，你就会自动对其他领域即将出现的变化更敏感。只要在某一层次能创造改变，你就更有能力在所有层次上控制它。
太平洋国家证券银行执行副总裁史密斯是一位具有应变力的经营者；他最先把该公司带入贴现经纪业务。史密斯不旦预料到解除管制以及多角经营方式给银行业带来的冲击，而且他还使公司摆好架势，来抓住这个难得的机会。银行虽然还不能替证券背书保证，并且也不能自行买卖，但银行可以透过信托部替客户买卖证券以及提供投资建议。史密斯利用跟波士顿的诚信证券公司所建立的合伙关系，首先开办以银行为基础的贴现经纪服务业务，佣金比率要比大型零售经纪公司低。这项策略越来越成功，太平洋国家证券银行设立了自己的全国经纪系统，并加紧对全国其他银行推销这项服务。有趣的是，太平洋国家证券银行对其他银行的批售服务，获利等于零售业务的两倍。史密斯预料逐渐会有五千家银行来购买他这项创新的服务；如果这个看法没错，那么他的银行将在这个市场中居于绝对领先的地位。应变力对盈亏有影响吗？你的回答一定是肯定的。太平洋国家证券银行享受到17%的净值报酬率，其他银行平均只有30%。
应变力还把另一家银行，西北银行，带入非传统金融服务的新领域。西北银行座落于明尼阿波利斯的总行，于1982年被一场大火烧毁之后，最高主管莫里森和执行副总裁贾维斯积极地在全国各地的主要地区建立据点，借此把这场火灾转变成机会。缺乏应变力的经营者可能把这场灾难视为公司生存的威胁，莫瑞生和贾维斯却视之为创造卓越的机会。他们把公司名称改为“西北”并且并购了截尔金融公司遍及38州的服务网，并另成立居民融资公司，把家庭抵押券当做一种可转让证券来买卖。新的西北公司打破了长达55年的银行传统，在43州遍设了700家金融服务办事处。
当解除管制，允许州际银行业务时，它早已摆好了领先的架势。西北公司的消费者金融服务业务，其盈余在1983年成长了43%达到5300万美元，使得该公司成为美国领先的消费者财务公司之一，抵押业务在1983年成长66%，达到120亿万美元，稳居美国银行抵押业务的首位。净收入在1983年跃升40%，达到1.25亿美元，盈余却在1984年因为成本太高而下跌。但正如所罗门兄弟公司有位常务董事长在接受“商业周刊”访问时表示的；“西北公司由于走在前面，将来会有指数的成长。事实上这种成长改善了往后几年的盈余状况。”
日本东芝电气公司在80年代初期，曾在改变上发生了困难。这家公司一向是积极的创新者，曾率先在日本推出洗衣机，电灯泡以及晶体管收音机，但日渐变得迟钝麻木，无力掌握高科技所带来的机会。眼睁睁看着索尼取代了它在海内外的领先地位。
正如卓越的组织其他许多特质一样，应变力也始于高层主管本人。东芝的社长佐波正一虽似乎抓住了问题的症结，但是他在着手解决时却处处掣肘，因为应变迟钝已成为该公司根深蒂固的文化。尽管东芝率先推出日本第一部文字处理机，但市场占有率很快就输给富士通公司，因为后者的机型更合适，而且价格更便宜。最后，其他日本公司早就承认必须与外国公司以合资方式争取特殊的海外市场，东芝到了好几年后才第一次跟美国医院以合资方式进行电子医学研究。
在美国，大通银行也不能迅速适应银行业与市场发生的变化。大通银行由于未能掌握机会，及时在该行尚未开展业务的州内购并其他银行，以致在消费者银行业务上落在别人的后面。它“时间已晚，缺少头寸”的态度，使它在佛罗里达州频频失去客户。当毕斯凯恩联邦储蓄与贷款银行——个好景不再的银行——在1983年未成为购并对象时，大通银行参加投标。然而，当毕斯凯恩的净值落到法院设定的水准之下时，这类投标失败了。大通银行并没有及时第二次标单，结果毕斯凯恩落入花旗银行之手。大通银行的反应为何这样迟钝？观察家归结于犹豫不决。
当差异化和多角化经营方式在西方银行业大行其道时，大通银行有没有为了跟上竞争者而做创新的努力？不幸的是，以它在卓斯戴尔和宾州广场这两个贷款案的惨败看来，大通银行显然无力管理多样化的业务。当大通的某个部门展开与能源有关的贷款方案，另一个部门的石油专家却不加以阻止时，宾州广场贷款方案就对大通投下了阴影，该案失败时，大通银行不得不吞下二亿三千二百亿美元的贷款损失。由于大通的财务专家并未参加卓斯戴尔贷款案，大通银行不得不担负起摇摇欲坠，而且不必要的债务。像大通这种不能掌握变局的公司，问题的症结常常在于缺乏应变力。
抗拒改变会成为一种根深蒂固的习惯，正如你会把蓬松的旧毛衣穿破一样。所幸的是，你可以借着欢迎的态度来接受未尝试过的新鲜事。一旦你学会了欢迎改变，适应就比抗拒容易多了。
