然而，在创新努力的报酬和奖励的问题上，规定不应该做的事比讲清楚应该做的事容易得多。需要是相互冲突的，新项目无法承担自己无力负荷的报酬，但必须适当奖励有关人员的努力，去激励他们继续努力。
特别是负责新项目的人员应享有适当的工资。无论如何，要求他们比原来职务工资低的报酬工作是不切实际的。这些人很容易在公司内外调换工作，从而赚更多的钱。因此，在他们开始工作时，至少要保持他们原有的报酬和收益。
3M公司和强生公司都采用这样一种有效的方法，将那些成功地开发出一种新产品，一个新市场或一种新服务从而建立起一项新的事业的人员，提升为那项事业的主管：如总经理，副总经理或部门总经理。享有相当的地位、报酬、红利和购买股票的选择权。这种许诺是很高的奖励，因为公司获得了成功，所以公司没有额外付出。
另一种方法——这种方法是否可行取决于当时的说法，即让负责发展新项目的人分享未来的利益。例如，可以将新创事业看做一个独立的公司，负责创业的主管享有25%的干股。待这个事业成熟后，他们可以根据销售额和利润的情况，按事先的规定认购这些股份。
还应补充一点，在现有企业承担创新工作的人员，也要冒“风险”，但只有雇主也分担“风险”才公平。一旦创新失败，这些人有权回到他们原来的工作岗位，领取原有的报酬。他们不能因失败而得到奖励，也绝不能因尝试创新而受到惩罚。
（四）创新的利润与现有企业的利润不同，必须用不同的方式加以衡量
如果说：“我们希望企业每年至少有15%的税前利润和10%的增长率。”对现有企业或现有产品有意义，对新的项目则完全没有意义，这些数字不是过高就是过低。
新的事业可能有很长一段时间（许多情况下是数年）既没有利润，也不会增长，只是消耗资源。可是再过一段相当长的时间，这个项目会飞速增长，投资回收至少是50倍。否则，创新就要宣告失败。一项创新开始时规模很小，完成时规模应该很大，应该成为一个新的大规模企业，而不是仅仅在生产线上增加另一种“特殊型号”或“优质品”。
一家公司只有分析自己的创新经验，从实际成果反馈它的预期目标，才能决定在企业中和市场上对创新抱多大期望，需要多少时间，如何分配力量来发挥最大功效。开始时是否应投入大量的人力和财力，还是由一个人带一两个助手进行？什么时候应加强努力？什么时候应将“开发产品”变为“企业”，产生大量的经常性收益？
这些都是关键性问题，从本书上找不到答案，也不能凭直觉任意回答。创业型的公司完全清楚，在他们特定的产业，技术和市场中，什么是创新的模式，节奏和期限。例如，前面提到的那家重要银行就清楚，在一个国家设立一个新的公司最少要投资3年，第4年做到损益平衡，第6年年底还需要投资，就太令人失望，大概应该关闭了。
一项新的重要服务，例如租赁，也有类似的更短的周期。宝洁公司知道公司的新产品应于开始生产后2年到3年上市销售，18个月后在市场上领先。IBM似乎认为新的重要产品进入市场需要5年的前置时间，第6年，这种新产品应快速增长，在上市后的第2年取得市场上的主导地位和盈利能力，第3年初收回全部投资，第5年达到最高水平。这是IBM的另一项新产品已经开始在淘汰这项产品了。
明白这些事情的唯一方法是，系统地分析公司及其竞争者的绩效，也就是系统地从创新成果反馈创新的预期目标，以及经常评估公司的创业绩效。
一旦公司了解到从创新努力中应该并能获得什么成果，能设计出适当的控制系统。这些控制系统既能衡量部门及其经理在创新方面的表现，又能决定哪些创新努力要加强，哪些要重新考虑，哪些要放弃。
（五）企业创业，要指定某个人或某一组人来负责
在前面提到的“正在发展的中型公司”中，创新通常是最高主管本身的任务。在大型公司中，则有可能指派高级管理部门中资格较老的人员担任。在小型的企业中，负责创新的人员很可能同时担负其他责任。
最早这样做的是100多年前赫夫纳，阿丹浬克设立的公司。赫夫纳是第一位由大学培养出来的工程师，受雇于遍布各地的德国西门子公司。他创办了产业界第一个“研究实验室”，研究室的成员负责发明新的不同的产品和制造程序。同时，也负责找出现有产品的新用法和全新的市场。他们不仅仅做技术工作，还负责开发制造流程，将新产业引进市场并获得利润。
50年后，在20世纪20年代，美国杜邦公司也设立了一个类似的部门，叫做开发部。这个部门在公司里广泛收集创新的设想，进行研究、思考和分析，然后向高级管理部门建议，某种设想应该作为公司的主要创新项目。从一开始，这个部门就拥有创新所需的全部资源：包括研究、发展、制造、销售和财务等等。这个部门对新产品或服务一直负责到上市几年后为止。
无论创新的责任在于行政部门的主管、高级管理部门的人员，还是独立的管理小组；不论主管是专职还是兼职的，这项责任都要确定下来，作为一项单独的和高层管理部门的责任。这种责任通常还应包括有系统、有目的的寻找创新机会。
可能有人要问，所有这些政策和实践是必要的吗？它们不会干扰创业精神和抑制创造力吗？没有这样的政策和实践，企业就不能具有创新精神吗？答案也许可以，但不会很成功，也不会持久。
讨论创新时，重点往往在高层管理部门人员，我们应当强调高层主管的态度与素质。但反过来，任何高层管理人员都很容易破坏和扼杀公司内的创新精神。他只要连续几年否定每种新的设想，并且使那些提出过新设想的人得不到奖励或提升，反而很快被解雇就行了。但是，如果没有适当的政策和实践，很难肯定会像大多数讨论创业精神书籍所主张的或至少是暗示的，仅仅凭着高层管理人员的素质和态度就可以创建出持继创新的企业。
我们前面讲过，具有新时代技能的领导者是极稀缺的资源，企业不可能靠有一批这样的优秀人物来打天下，尽管那是很理想的，但在现实中却是几乎不可能的。据我所知的有几家很短命的公司，都是由创办人建立并自行经营。开始时公司是创新的，而且的确进步很快，但企业一大，人员一多，创办人自己的能力就显得不够了。他们没有能把创新精神深化为企业文化，也没有培养出一批具有这种精神的员工。在这种情况下，他也缺乏这种政策和实践，几年之后，企业便由于缺乏进取力而衰退。
沃尔特·迪斯尼和麦当劳两家公司就是很好的实例，这两家公司在其创办人的管理下成为具有创业精神的卓越企业，公司的创办人沃尔特·迪斯尼和雷·克罗克都极富有想象力和开拓精神，都是创造性、创业性和创新思考的化身。他们为公司建立了牢固的日常经营管理，但却一手包揽了公司的创新责任，他们依赖于自己的创新精神，而没有把这样的素质植入特定的政策和实践中。在他们去世后几年，两家公司变得墨守成规，缺乏自信，而忽然陷入被动，直到公司认识到这样的问题，努力做出了改进。
而那些已将创业管理植入其组织结构的公司，如宝洁、强生、马克斯与斯潘塞公司，不管最高主管的更换或经济状况如何变化，几十年来一直是创新和创业的领先机构。
三、用人
为了具备创业和创新精神，现有的企业应该怎样去使用人才？
我们已经说了许多关于有“创新素质”的人的特征，但这一切都是天生的吗？经验表明，“创业家”是可以学会的，曾经担任其他职务的主管人员，也能成为好的创业家。在成功的创新型企业中，似乎没有人会担心某人是否能做好开发工作。各种气质和背景的人显然通过学习，都可以干得很出色。在3M公司，一位能向高级管理部门提出有意义的设想的年轻工程师，就有希望承担这项设想的开发工作。
同样，没有理由担心成功的创业家会半途而废。当然，有些人只想从事新的项目，而不愿意，而不愿从事一般经营管理。只想当创业家的人不大可能会受雇于现有企业开始创业，更不可能取得成功。而现有企业中的优秀创业家，常常原来就是该组织中经过考验的管理人员。因此，假定他们既能从事创新，又能做好管理工作是合情合理的。在宝洁公司和3M公司内，虽然有些人以从事工程项目为专业，他们成功地完成一个项目，又接着进行另一个新项目，但这两家公司的高层管理人员却不同。他们大都从“工程项目管理”开始，然后到“产品管理”“市场管理”，最后取得在公司中执行全面管理的高级职务。强生公司和花旗银行的情况也大致相同。
创业精神是行为、政策和实践，而不是单纯人的个性。人不是天生就拥有各种能力，通过后天学习，普通人也可以成为天才。这个问题的证明是：美国较老的大公司的人员，把创业精神作为他们的“第二个春天”。许多中层或高层主管和高级专业人员，往往不是将全部的工作生命都消耗在一家公司内，他们在一家公司工作25或30年后，认为自己在工作中再无晋升机会时就提前退休。然后这些50岁到55岁的中年人就成了创业家。有些人开创自己的企业，有些人——特别是技术专家，成立顾问公司为新的和小的风险事业提供咨询，还有些人则加入新的小企业担任高级职务。绝大多数人在新的工作中获得了成功和快乐。
其实，任何一种工作都没有特定的“个性”真正需要的是学习，努力工作和坚韧不拔，进行自我训练，愿意采用正确的政策和实践。这正是采取创业管理的企业所发现的关于人员及其使用的规律。
要使创新项目得以成功地进行，发展为一个新企业，必须有正确的组织结构，适当的人际关系和恰当的报酬和奖励方法。但是做到这些以后，由谁来经营这个部门，及新项目完成后的人员安排问题，必须取决于本人的条件，而不是某一理想原理，因为原理没有一个是被经验所证明的。
当然，创业企业用人的决策如同其他决策一样，也是要冒风险的。使用人才总要冒风险，所以作决策时必须认真仔细，要运用正确的决策方法。首先安排工作之前要考虑周到，然后考虑人选，仔细查看每个人选的工作绩效记录，最后向候选人的几位老领导核实情况，创业企业选择创业家，管理人才和专业人才的决策成功率几乎是一样的。
四、禁忌
在现有企业的管理中有一些不应该做的事情。
（一）不要把一般管理部门和创新部门混在一起
决不要把创业的责任并入现行管理部门中。也不要把创新定为负责经营开发、优化的人员的目标。
此外，企业不改变其基本的政策和实践，就试图具备创业精神，也是不可能的。还有文化问题，许多人忽略它，但正如前面所讲，它又往往是致命的。事实上，这几乎注定要失败。学点皮毛就想成为创业家也是根本不可能的。
过去，20—25年，很多美国大公司曾尝试与创业家合办风险事业，都没有成功。创业家发现自己被某些政策、基本原则和一种官僚主义的，无事业心的，反对创新的“气氛”弄得无所适从。但是那些来自大公司的伙伴又不能领会创业家想做的事，认为他们毫无纪律，不切实际，耽于幻想。
一般来说，大公司只有使用自己的人员建立新事业，才能成为成功的创新机构，因为这些人与公司互相了解，公司信任他们，他们也精通现有企业的业务。换句话说，公司能与他们合伙共事，才能取得成功。然而，这要以整个公司都充满创业精神，想要追求创新，认为创新既是必要条件又是机会为先决条件；以整个组织“渴求新事物”为先决条件。
（二）创新最好不要“多样化”
现有企业脱离自己领域的创新努力很少能获得成功。不管多样化有多少好处，也不要与创业精神和创新混在一起。新的事业总是在一个陌生领域中探索。但现有企业应选择自己在市场或技术知识极为专长的方面进行创新。任何新的事业都会遇到困难，只有了解这个事业才能去克服困难。除非与现有企业在市场或技术方面有共性，否则多样化很难奏效。即便如此，正如我们在其他地方讨论过的，多样化有自身的难题。如果在多样化的困难和要求上再加上创业精神的困难和要求，其结果无疑将是一场灾难。因此，创新只能在已了解的领域中进行。
（三）要避免一味靠“买进”，即买进小规模的具有创业精神的风险事业来使自己的企业具有创业精神，这几乎永远也行不通
购并有其独特的好处，但也有很大的风险。除非买进的风险企业愿意而且能够在短时间内向该公司提供适当的管理，随买进的风险企业一起来的管理人员很少能长时间地呆下去。如果他们原来是业主，现在已经富有了。如果原来是专业管理人员，只有在新的环境中获得更大的机会时，才有可能留下来。所以，在一两年内，这家公司必须提供管理人员来经营这家买进的企业。一家非创业性的企业买进一家创业性的公司，情况更是这样。被买进的风险事业的管理人员不久就会发现，他们无法融入母公司的文化，无法与新伙伴合作，反过来亦然。
企业要想创新，想要在快速变革的时代中获得成功和繁荣的机会，必须将创新精神植入自己的系统中，成为一种强有力的文化。它必须采取适当的政策，使整个组织具有创新的愿望和创新的习惯。要想超越竞争，现有企业不论规模大小，都必须将自己的企业作为一个创新企业来管理。
