但是，比赛当天天气实在太热，火热的太阳炙烤着地面，路面温度超过50℃，乌龟哪受过这样的炙烤，加上路边没有饮料摊，一会儿就晒晕过去了。这次比赛就不了了之，以两者的失败而告终。
有一个管理学家这样来指导兔子和乌龟，他说在旱路上兔子可以驮着乌龟跑，在水路上，乌龟背着兔子游，这样的合作是速度最快，效率最高的。
兔子和乌龟是竞争者。如果两者各自为战，自私自利，那么两败俱伤。如果两者摒弃前嫌、发挥特长，团结一心，那么就能实现双赢。
供应商和零售商的关系就像兔子和乌龟一样，供应商假如是制药企业，那它的特长是提供优质的品种。如果供应商是批发商，那它提供高效的配送服务；零售商的特长是将产品让特定消费者接受。供应商和零售商的团结合作，就像兔子和乌龟发挥各自优势一样，将能力充分展示，节约资源。
合作双赢是供应商和零售商的最佳合作准则。
消费者并非弱者
在物质缺乏的年代，消费者排队购物现象犹如家常便饭出现于大街小巷。随着物质供应的充足，消费者的购物行为有了明显的改变，最大的变化就是讨价还价能力的增强。
药品在常人眼里是相对比较神圣的，砍价这类事在服装买卖中倒是常见，以前药店中谈价几乎是没有的。曾几何时，药品成为了大众化商品，失去了神秘的外衣，消费者的讨价还价能力在药品上开始应用。
消费者敢于砍价的首要原因还是供应充足，假如现在还处于缺衣少药的时代，那谁敢还价，能得到就不错了。看看60年前战争年代对盘尼西林的渴望，那就是物资缺乏的最好写照。现在哪类药品或保健品不是替代性较强、竞争对手众多，不愁生产不出来愁的就是卖不掉。
第二个原因是信息公开。在信息闭塞的年代，两个镇上的药店价格就很难对比，因为距离很远。到了科技高度发达的时代，美国Walgreen药店的商品价格都能随时随地在中国一个偏远山区获得，只要有台电脑和一个无线信号。况且，现在大街上药店比米店还多，即使有距离限制的城市，一般300‐400米之外就会有一家药店，只要两家一比较就知道哪个贵哪个便宜。谁都不愿意在同等条件下购买价高的商品，加上很多平价药店铺天盖地的宣传，生怕老百姓不知道药价是有水分存在的。
第三个原因是消费者的理性越来越强。虽然冲动购物还是存在，但更多的消费者趋于理性，尤其在购买相对高档商品的时候，深思熟虑货比三家在所难免。
消费者讨价还价能力的增加对药店来说除了能激发起药店降低成本的决心外，并不是一件有利的事。药店经营者应该考虑如何削弱消费者讨价还价能力带来的威胁。
差异化是最好的武器，能做到你无我有、你有我新、你新我奇的话，那药店就不怕比价。因为独此一家，不断的创新对消费者来说也有耳目一新的感觉，这种感觉能使消费者为之付出高昂代价。差异化的商品会让消费者无从比较。比如说耐克的运动鞋，它的品牌是差异的，因为有了这个“勾”，就与其他鞋子身价不一样了，而且可以说是天壤之别。这也是为什么屈臣氏做OEM的原因，自有品牌商品其他方面姑且不论，至少是差异化的。
规模是另一把利器。规模能提升公司的知名度，规模能形成垄断。规模大了就能东方不亮西方亮。一个产品的降价不会影响整个药店的业绩，但吸引了消费者。这是从门店角度来讲。从连锁角度来讲，超大规模的药店数量，让消费者产生信任感，连锁的统一价格让消费者没有办法比价。有了规模，就在某些程度上降低了风险。
假设药店能从源头上控制成本，把采购成本降下来，通过效率提升减少管理费用、营销费用和财务费用，那就根本不怕消费者讨价还价。即使消费者不来砍价，药店都能主动降价。这就像沃尔玛一样，低廉的成本造就了其天天平价的战略。
消费者的讨价还价固然令药店经营者不是很顺利，但某种程度上对行业有一定的促进作用。
第一，消费者的投票就像一只被亚当·斯密称为的“无形之手”，牵动着药店的发展方向。有了消费者这个不用花钱请来的督导，能帮助药店看到自身的不足。如果我们相信市场有效理论的话，每一个经营中有这样那样不满的药店都应该去找寻原因，尤其是自我原因。不要过多强调客观原因和外部原因，我们需要经常分析药店在服务、价格各方面的问题，及时解决。
第二，淘汰弱小者。市场是残酷的，失去了顾客宠爱的药店是难以维持的。哪家药店同品种药价居高不下，又不愿意接受顾客的砍价，显然会得罪对价格敏感的顾客群。长此以往，这样的药店如果不能找到并吸引更有价值的对价格不敏感的新人群，那就会被顾客淘汰，而不是被同行。弱小者的淘汰给强者留出空间，强者能提供更好的服务、更低的价格，反过来又有利于顾客自身。
顾客是水，药店是船，水能载舟亦能覆舟。药店成功是因为消费者的青睐，
药店失败是因为失去了顾客这片水的支持。白热化的同行竞争波特将竞争分为五个方面，新进入者、替代者、上游供应商、下游客户这四方面的竞争威胁相对是比较缓和的，最直接、最激烈、最具影响、最致命的威胁肯定是来自于同行的竞争。这种竞争就在每个药店身边，就发生于每天的经营中，就涉及到每个从业人员。同行的竞争是白热化的、是你死我活的、是不留情面的。要想在竞争中获胜，要想在竞争中立于不败之地，就需要了解竞争对手。毛主席说过：“不打无准备之仗。”《孙子兵法》云：“知己知彼百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼而不知己，每战必殆。”关于知己的内容在下文中有具体阐述，本篇所讲内容就为了解竞争对手。
在经济学中，根据市场中存在同行竞争者的数目，产品或服务的同质性或差异化程度，个别厂商影响价格能力等变量，把市场分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场。
完全竞争市场是指竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构，具有如下四个特征：
（1）市场上有许多买者和卖者
（2）产品是同质的
（3）生产要素具有完全的流动性
（4）信息是完全的一般像农产品市场类似的行业就是完全竞争，因为任何一个供应商和一个购买者都不可能影响最终的价格，当然这也是相对的。
垄断竞争市场是指许多供应商提供有差别的同类服务或产品，市场中既有竞争因素又有垄断市场因素存在的市场结构。垄断竞争市场具有如下特征：
（1）产品之间存在差异
（2）市场上有较多产品或服务提供商，进出该行业比较容易。在现实生活中，这种市场结构是非常普遍的，最典型的垄断竞争行业是轻工业部门。
寡头垄断市场是指有少数几家厂商垄断某一行业的市场、控制了这一个行业的绝大部分供给，几家厂商的供应量在该行业的总供给中占了很大比例，每家厂商的供应量都占相当大的份额。每家厂商对这个行业价格与产量的决定都有举足轻重的影响。寡头垄断扎根于规模经济之中，具有如下特征：
（1）供应商数量很少
（2）供应商之间存在依存关系
（3）进入或退出很困难
（4）非价格竞争激烈比如说中石油和中石化就是油品行业的寡头垄断者，可口可乐和百事可乐也扮演同样的角色。
完全垄断市场是指整个行业只有一个供应商的市场结构。一家厂家控制所有的供给，具有如下特征：
（1）厂商就是产业
（2）产品或服务不能替代
（3）独自决定价格
（4）实行差别价格获取超额利润；比如微软在电脑操作系统方面接近于完全垄断，国家电网公司也是完全垄断者。从以上定义和特征来分析，中国医药零售行业现在处于哪一个阶段就应该比较清晰可见了，我们用排除法一个个来试错。
首先，中国医药零售行业不是完全垄断，因为在这个行业中、在这块市场上，有成百上千的竞争者，不是一家控制一整个市场的格局，所以可以排除完全垄断市场的可能。
其次，中国医药零售行业不是寡头垄断。因为少数几个排名靠前的零售连锁医药公司没法影响整个行业。每一个所占的份额不高，又可排除寡头垄断的可能。
已经排除了两种结构，只剩下两种了，要么就是完全竞争，要么就是垄断竞争。到底是哪一种呢？我们就要来用数据分析一下，仔细看一下中国医药零售行业2002—2008年的百强排行榜，我们不难发现其中的一些趋势。
第一，百强中的前50强、30强、10强的占比变化不大，前50位在83%左右，前30位在68%~70%左右，前10位在37%~40%左右，这就说明大中小连锁的增长基本显现同步性，没有哪一个范围的药店增速特别快，比较平均。
第二，集中度不能算高。前10强在百强中的占比只有一年超过40%，其他几年都低于这个数字，并没有哪几家能在行业中独占鳌头引领风骚，都处于相差不是太大的水平。
第三，门店数增幅前10位更快，04年前10位的门店数占比为42%，07年为50%，增长比较明显。前30位同样情况，从03年占比73%，增加到07年76%。前50位也是如此。说明排名靠前的医药连锁公司重视门店数的拓展，重视程度高于对销售额的重视。另外一种可能是没有能力增加销售额，只能通过外延式的增长来弥补内生式增长能力的不足。况且随着门店越来越多，势必也会加剧竞争。
第四，单店销售额先抑后昂。02年为1149万元/店，04年降到谷底—873万元/店，07年反弹至106万元/店，呈现一个“V”字形的态势，这与大店、旗舰店、平价超市药店大行其风有一定关系。
第五，销售和门店数增幅趋缓。这两者极为相似地走出了增长趋缓的态势。说明无论是扩张和提升运营能级都相对较难了，预示着整合期的即将到来。
第六，利润率不高。行业平均利润率，08年为3%，前几年基本也不超过这个水平，一方面是因为价格战影响毛利率，另一方面是因为粗放式管理导致费用率高企。
第七，前几位的排名更替频繁。第一位的宝座换了五次，2002年的前10位到现在已经面目全非。频繁的更替说明谁都想抢占制高点，但谁的王位牢固程度都不够。
综合一下四种市场竞争结构的特征，综合一下中国医药零售连锁百强的特征，现阶段中国医药零售行业处于的是介于完全竞争和垄断竞争这两者之间的阶段。从发展的历史看，行业中的企业都有改变这种格局的内心愿望，都采取了诸多的措施，但这种胶着状态一直维持了好几年，在短期内也不会有太大的变化。
用长远的眼光来分析，中国医药零售行业将先是实现垄断竞争格局，然后走向寡头垄断阶段，最终基本上维持寡头垄断格局。因为根据医药零售行业的特征分析，没法实现完全垄断，这是一个市场化的行业。
得出这样的大胆预测，既分析了中国医药零售行业的历史和现状，又参照了国外发达国家所走过的路程，尤其是美国的情况，我们有必要去看一下。
美国具有世界上最为发达、规模最大的医药市场，其现代医药零售行业的发展值得令人探究。关于其历史和现状暂且不详细描述，在下文中会有提到，在此仅细说一下其零售格局。
美国医药零售行业的整体规模在1800亿美元左右，而其前三甲占了其中三分之二以上的份额。如果用一个管理学上的指标“CD4”（前四位在行业中的占比）来表示，CD即市场集中度指数，后面的数字表示前几位，在美国这一数值超过70%。中国CD10也仅为40%不到，由此可见在集中度方面我国医药零售行业还远远达不到美国的水平。
美国最大的医药零售企业在2007年前一直为Walgreen（沃尔格林），已经拥有超过百年的历史。这与中国的前100强药店基本上都是新兴公司有很大的差异，这正说明中国医药零售行业还处于发展期而不是成熟期。Walgreen销售额在2007年达到474亿美元，2008年为537亿美元，同比增长了133%；2007年的净利润为175亿美元，销售利润率369%，并不是很低（在如此大规模情况下）。如果我们记忆力还算可以的话，前文在介绍中国百强连锁药店时有一个数值，百强连锁2008年的总销售额为521亿元人民币，这一个数值差不多与537接近，但中国是用人民币作为销售额单位，美国是以美元为销售额计量单位。如果按汇率1∶6计算的话，中国百强连锁的销售总额为美国最大一家医药零售公司的1/6还不到，这就是市场规模的差距和公司经营方面的差距。Walgreen拥有超过6000家药店，这样算下来，平均每家Walgreeen的药店销售额接近900万美元，而中国百强医药连锁公司的平均单店年销售额为100万元人民币，差不多是前者的1/50。
美国现在最大的医药零售企业为CVS，拥有超过7000家门店，2007年销售额为438亿美元，同比增幅183%，净利润137亿美元。2008年的销售额达到763亿美元，是因为并购了排名第四位的Longs以后获得了其门店和销售额，所以业绩大增。
第三位的RiteAid有5000家药店，销售额244亿美元，同比增长可以忽略不计，如果与前两者来比较的话。
后面几位与前三位的差距非常大。前三位对美国医药零售市场的影响很大，这种格局就能称为寡头垄断了。当然，在美国的药店中药品销售不像国内的药店这样占了很高的比重，美国连锁药店是多元化的经营，商品丰富，品种繁多，所以使其销售额能比国内药店高很多。
逆水行舟不进则退
古语云：逆水行舟不进则退。
这是自然的规律，在市场竞争中同样存在。
中国医药零售行业快速成长，那是因为行业中的大部分企业都憋足了劲往前冲，生怕掉队。行业快速成长的基础是构成这一行业的企业发展壮大，没有企业的业绩支撑，行业不可能成长。
只要有竞争就有领先者，只要有竞争就有掉队者，这同样是规律。没有哪个行业的企业发展速度都一样的平均。这其中有外部环境的因素，包括区域的差异、人群特征的差异、政策因素的差异、文化的差异；也有企业内部经营管理的因素，包括人才的配置、企业的资源、发展的思路等。成千上万的因素构成了各种各样、形态各异的医药零售企业，种种的差异使得每个企业间的增长速度迥然不同。
