我们知道喷墨打印机是通过感应传感器来检测墨盒中墨水量的，传感器只要检测到其中一色墨水量小于打印机内部设定的值，便提示更换墨盒。这时，我们可以取出墨盒使打印机内部传感器复位，从而确定安装新的墨盒。
（7）正确选用兼容墨水
现在很多打印机都可以使用兼容的墨盒，其实这样做虽然暂时看上去是节省了成本，但是长久下来对喷墨打印机的损害还是有的，所以我们宁愿将兼容墨水填充到原装墨盒里面，也不要轻易使用非原装墨盒，因为绝大部分墨盒内均有海绵，非原装墨盒其海绵的溶出物较多、出墨口使用的不锈钢滤网达不到要求，极易造成喷嘴堵塞。因此，使用原装墨盒添加兼容墨水才是比较合理的方案。
（8）减少清洗次数
喷墨打印机在使用过程中常出现喷墨头堵塞现象，造成堵塞的原因很多，如打印机的工作环境、打印机墨水的质量、打印机闲置的时间等等，由于每次清洗喷墨头都要消耗大量的墨水，所以应尽量减少清洗喷墨头的次数，当然在使用打印机时应注意尽可能使用打印机厂家指定型号墨水。
定价的玄机
人们买东西首先看的是价格，所以定价是一门学问。定得高了，无人问津；低了，企业又亏本。所以，定价又是一门艺术。企业管理者掌握了这门艺术，就是掌握了消费者的心。下面来看看国美电器定价的玄机。
国美电器通过直接向厂家下大订单形成对厂家压价的威力，但国美主要还是靠自己出色的经营来获得利润的。
1997年以前，国美在北京卖一台彩电可以比其他商场便宜1000多块钱，为什么有这么大降价空间？大商场税高，成本也高，办事人员还要吃喝消耗掉很大一部分费用；而国美作为私营企业，在这些环节上管理甚严。还有一点是薄利多销思路，电器商品掉价很快，商家也随行就市，今天早上这个价，明天早上甚至今天下午就降200元，到后天又降300元。国美一位高管说：“国美卖得快，而且不停地卖，商品的进价也一直往下降。你要老不动、老不调价，你的货永远走不了。”
国美的定价策略是首先要保证一定的综合利润空间。每周在搞特价促销活动的时候，国美会结合当时的市场情况，去跟厂家谈产品、活动、广告等。比如一件平时卖1000元的产品，国美在与厂家谈判时会讨论到，在特价活动期间，能不能给国美一部分货，将它们作为600元特价商品推出，厂家将这批货批给国美的价格600元也可以，580元也可以，国美可以少赚点。这是一种特价机型谈判方式。
对于那些更贴近市场的商品、国美争取来的一些包销产品、国美独有的产品或者在市场上利润空间较大的产品，国美会将其价格定得高一点。国美在给各种商品定价的程序上有一个市场调查的环节。
在销售业务方面，通过当年在国美期间堪称创造盈利能手的刘秀芬女士，我们能一窥国美经营盈利之奥妙。
刘秀芬从初期担任门店经理到后来担任地区分部总经理期间，多次创造门店和地区分部销售毛利之最。在任门店经理期间，她的门店销售额总能在北京所有门店中保持领先，每月毛利总能比别的门店高出几十万元。她的门店卖的商品，看大面与其他门店没什么不同，但刘秀芬所擅长的是紧紧抓住能够带来盈利的一些关键因素，而这恰恰是别的门店抓得不够的地方。
这得益于她对商品和顾客的透彻研究。比如，一般人们关注的都是电视机、音响，比较忽略小件商品或者配件商品的价格。而刘秀芬的销售能做得非常大，利润基本是在配件上。同时，搞好配件推荐服务也方便了顾客。因为一些大件还需要连接，刘秀芬的门店总能较好地说服一些买大件的顾客配上必要的线材、麦克风一类的配套物件。一般而言，一些附属产品，如AV线、话筒、光纤线、同轴电缆等，在整机上是不配套的。刘秀芬说：“在我们眼里，不能漏掉一个顾客。你买了大件，能搭什么东西，我给你介绍，了解你家里有什么，没有什么，没有的就给你配上。”
刘秀芬2000年10月去天津任天津分部总经理，在那里创造了毛利的历史纪录。其思路就是：主推那些高毛利的商品。比如几个电视品牌里面，哪个能多挣钱哪件商品就成为主推对象。刘秀芬的门店或分部每天都给销售员制定任务，提销量要求，具体到每件商品的台数，催促销售员完成任务，以提高毛利。“关键是领导者要研究商品的个性，而且定位要准确，这非常关键，盲目定价，底下的人会有压力，也未必会达到好的效果。”
沃尔玛打造零售王国
沃尔玛公司连续多年位居世界500强之冠，它的低价模式为人津津乐道，那么，它是怎样在零售业称王称霸的呢？
沃尔玛公司历经50载发展为全球最大的公司，所以每年它必须飞快长大：从每年销售收入的增长来看，1991年为400亿美元，1993年为673亿美元，1995年为936亿美元，2001年为2000亿美元，2005年为2880亿美元……谁也不会否认它会长大到年销售收入4000亿美元。问题是已经足够大的沃尔玛公司是笨重的吗？或者说应该将其拆分实施“小而美”战略吗？事实上，全球没有几家公司像沃尔玛那样行动灵敏，它的供应链和信息系统比只有一家商店的小公司还要灵活，任何一项新措施或者任何一笔浪费都可以飞快地被统计出来，它不就是一头跳舞的大象吗？沃尔玛已经拥有2400多家连锁商店，而且这个数目每月都在增加，它仍然要保持“长大经营”理念。
沃尔玛值得我们学习借鉴的东西有很多：它们的服务文化，他们的成本管理、物流管理，还有几十年的坚忍精神等。究竟这头大象是如何跳舞的呢？做大的公司是如何获取永续赢利的呢？
沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆？沃尔顿1962年创立第二家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么是什么使这头大象敢于“天天低价”？“天天低价”的利润采源到底在哪里？
沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此，沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
在零售业最为关键的销售环节，沃尔玛公司花了很大的精力，研究到底采取什么样的经营策略和销售模式，才能最广泛地吸引消费者来到沃尔玛，并且在沃尔玛购物。沃尔玛的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时地提出经营模式和销售策略，努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入阶层消费者而开设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓储型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。
在经营商品品种的选择上，沃尔玛主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛获得经营利润的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，低于行业平均5%以上的水平），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如，山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、深度适中，也就是商品的种类齐全，但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3～6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销。
