很多跟随战略的实施者的最终的目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。
在蒙牛提出“乳都”概念的同时，蒙牛从摩根斯坦利等知名投资机构得到了巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。到2003年，蒙牛已经羽翼丰满，便开始了主动出击。
蒙牛主动出击的第一步是利用对手的合作伙伴，抓住其弱点，让其感觉与你合作利益更大。蒙牛通过让利，成功地从竞争对手手中转移了包括奶源、经销商和外国设备、包装原料等合作方的注意力，与各合作方建立了比竞争对手更紧密、更稳固的合作关系。
二是通过引进和安装更先进的工艺设备，提升效率，使得其他大企业原有的资产优势变为劣势。参加********，介入“神舟五号”载人航天事件，以及“非典”率先捐款和香港上市等动作，表明蒙牛具有极强的机会获取能力和借势逻辑思维。
在经历了五年多的“傍依”之后，2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市。蒙牛的上市一方面解决了资金问题，另一方面提供了成为中国乳品行业第一的契机，蒙牛借机采取了一系列大手笔的宣传。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，经过几年的发展，蒙牛开始超越伊利，从一个全国乳业排名一千多位靠后的品牌做到如今领头羊的地位，可以说是乳业发展史上的奇迹。
企业要想从跟随战略转化为赶超战略，并取得最终胜利，这就要求企业要有自律性、创新性，以及混合运用技巧的灵活性。蒙牛用行动告诉我们要想实现这种转化需要满足以下条件：
第一，集中资源，保持对核心业务的专注，避免多元化；
第二，要总是处于进攻状态，从而界定规则，争取主动权；
第三，积极争取外界资源，整合一切能为我所用的要素，搭好平台；
第四，创新进取，打破惯例，开发新的竞争领域；
第五，有胆魄，敢冒险，勇于承担后果。
微软公司也有意识地采取了“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。这种“技术跟随”战略使得微软省去了大量的开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了自身的投资失误。
跟随战略并不是单纯学习和复制成功的企业，模仿大企业做产品，模仿大企业做宣传，难以获得真正的竞争优势。跟随战略是以行业知识和经验为依托，以市场增长态势延续为条件，以营销和生产创新为动力，在跟随的同时蕴涵着一组独特的战略逻辑，企业完全可以凭借高超的战略设计能力脱颖而出。相对其他竞争者而言，蒙牛的成功以机会把握和声势营造为催化，以注意总结、学习和团队和谐为根本保证。
4与众不同的“五个理由”
2002年，蒙牛跻身中国乳业前四强之列。牛奶千家，强手如林。消费者之所以在市场上购买这一牌子的产品，而不购买其他牌子的产品的原因，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。凭什么让消费者选择你而不是别人呢？像很多大赛选手为自己拉票一样，蒙牛决定明确地告诉消费者选择自己的理由。
2002年蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。经过精心筛选，最后蒙牛将“给我个理由选择你”的内容确定为“五个理由”：
1.中国绿色食品；
2.产地：内蒙古；
3.草原牛奶惟一中国驰名商标；
4.英国本土NQA及ISO9002国际标准质量认证；
5.利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。
第一个理由是“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争对手相区分；第二个理由是“产地：内蒙古”，与所有非草原产地的竞争对手相区分；第三个理由是“草原牛奶惟一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来；第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准，再次与绝大部分乳制品企业相区分；第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”，则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。
与此同时，蒙牛对“五个理由”进行了广泛的宣传。蒙牛主要通过三个渠道进行宣传：一是报纸、电视等大众媒体；二是印制《说明书》，放置在牛奶箱里；三是印制宣传单，放在牛奶堆上任人拿取，并把这个路径列为重点。
可是目前，终端促销送宣传单的举动虽然屡见不鲜，但效果不明显，如何使终端送宣传单达到理想效果这是需要费尽脑汁的事情。经过反复比较，参考有关资料，蒙牛精心撰写了一篇小品文《女人不美，男人要负一半的责任》。将“五个理由”按广告法的要求略作调整，印在宣传单的正面，背面则印上下面的小品文：
女人不美，男人要负一半的责任
一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。
未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。
我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓“跟好人学好人，跟着神汉会跳神”。所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她“近墨者黑”。
相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度——不用说，她有一个好男人。
男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳；她不好看，你也有一半的过错。
为了吸引人气，蒙牛销售人员在超市里放置宣传单的时候，“五个理由”面向下，小品文面向上。在超市里采购牛奶的主要是家庭主妇，她们可以拿着这个单子跟老公、跟朋友交流；很多男士也把它带回来与各种朋友和同事谈论。这个宣传单由于观点有趣，语言生动，印制精美，让人拿到之后舍不得丢弃，这篇小品文渐渐地成为了家庭聚餐和朋友聚会中有趣的话题。当顾客们对小品文有趣的内容津津乐道而意犹未尽时，也会翻过面来看看背面的“五个理由”，在意识到蒙牛的产品确实具有与众不同的品质，颇具实力时，蒙牛的目的也就达到了。
蒙牛的差异化战略让蒙牛在乳品同质化市场激烈的竞争中鹤立鸡群。“五个理由”于2002年4月正式推出，推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。而拒绝“买赠政策”的蒙牛，在买赠重围中，降低成本，提升品质，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，8月份的蒙牛牛奶月销售额就比4月份增长了2/3，就全局来看，2002年蒙牛销售额达到21亿元，是2001年8.5亿元销售额的2.5倍。在这其中，“五个理由”是功不可没的。
世界著名竞争战略大师迈克尔·波特说：“很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有惟一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”
这种使自己与众不同、鹤立鸡群的差异化战略其实在某种程度上就属于“蓝海战略”，“蓝海战略”认为，“杀敌一万，自损三千”，专注于衡量和击败竞争对手经常会造成价格压力。“蓝海战略”要求企业把视线从关注竞争对手的所作所为转向致力于为消费者提供价值的飞跃，使自己不再在既有的产业中与其他企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面，开启无人与之竞争的市场空间，轻易获利。
5创新升级民族奶业
2006年3月24日，在经历长达一年的申报、审核和评选之后，几十位各界专家与众多知名媒体以及权威研究机构一起，在北京的长城饭店举行的首届“中国创造奖”颁奖典礼上，向公众揭晓了十家“中国最具创造力企业”。引人注目的是，来自最传统的“三农”领域的蒙牛乳业，与联想、海尔等IT和高科技企业一起，荣膺了这一代表“中国创造”的殊荣。蒙牛成为民族企业自主创新的典型代表，蒙牛的品牌凝聚着真正“中国创造”的力量。
蒙牛的获奖告诉人们，传统行业必须进行自主创新，并且传统行业也完全可以做好自主创新。在乳业市场竞争激烈的环境下，蒙牛的发展对整个乳品行业起了举足轻重的推动作用。领导
全球的市场研究公司AC尼尔森对全国液体奶市场2004年1月至2005年12月累计24个月的零售研究数据进行了汇总分析，结果表明：蒙牛牛奶在此期间市场占有率全国领先。
面对着众多国内的老大哥和虎视眈眈的国际乳业巨头，在乳品市场竞争激烈、产品严重同质化的情况下，整个行业面临着原料上涨等双重压力,利润空间越来越小,蒙牛从成立的第一天开始，就必须走创新之路才能够实现超越。乳业由恶性的价格战转向了产品核心价值的竞争，高端品牌之间的较量，蒙牛创新战略的关键，就是加大科技研发投入的力度，做出世界水平的牛奶产品。
2002年，蒙牛建设了世界上最先进的生产基地：利乐全球样板工厂，尽管这是当时世界上最大的单体智能车间，各项技术和指标都达到了世界领先水平，蒙牛人依然不满足于现状，在这个样板工厂的基础上加入了创造性的“闪蒸”工艺。这种工艺将牛奶在生产过程中剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的固形物含量超过12%，让牛奶闻更香饮更浓。正是这种实实在在地为顾客创造价值，多蒸发些水，少赚些利润的“笨办法”，让蒙牛牛奶以其独特的品质在最短的时间里赢得了市场的认可。根据AC尼尔森的调查，短短一年之后，蒙牛牛奶就开始跃居液态奶月度销量冠军，并蝉联至今。
2005年蒙牛公司将全世界最先进的奶业生产模式搬到中国来,把五大洲当今最好的种草、养牛、挤奶模式引进来,建成了首个国际奶业示范牧场——澳亚国际牧场。与世界奶业接轨,是蒙牛公司实施“草原牛、中国牛、世界牛”战略的关键举措。
澳亚国际牧场是由内蒙古蒙牛乳业集团与澳大利亚桂伐公司、印度尼西亚三林集团三家共同投资2亿元建成的,其中外方投资占70%,蒙牛公司投资占30%。牧场占地面积8848亩,可同时饲养1万头奶牛,牧场分挤奶、养牛、种草三个示范区,机器人、转盘式挤奶和动物福利等多项具有国际水准的先进技术属国内首次运用。所选用的奶牛全部是从国外引进的优质奶牛,由专业的外国工作人员操纵挤奶机器人挤奶。因此,无论是从产奶数量、质量,还是原奶生产管理,都比中国当前的乳业生产力水平高出很多。澳亚国际牧场于2005年8月25日正式运营,牧场现有从澳大利亚引进的1万头荷斯坦奶牛,日产牛奶30吨。蒙牛公司预计在今后几年内将在全国建立20个这样的牧场。
蒙牛公司的这种“乳业联合国”发展模式，无异于是中国奶业的一次“地震”,在全国引发了一场“奶业革命”。
2005年下半年，蒙牛依托中国乳都核心区和澳亚国际牧场最优秀的奶源和自身的高科技力量，推出两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”。这两种中国乳业仅有的高端纯牛奶品牌，其蛋白质含量远远超过普通牛奶和国家标准，营养分布也更为均衡合理，开启了以产品差异化避开低水平价格战的重要途径。
“奶爵6特乳”的“6特”,取意于国际领先水平的6大顶级特点:一是顶级奶牛。精选世界公认的优良奶牛种群,确保所产牛奶品质纯正；
二是顶级饲料。全混粮配比科学,确保奶牛营养均衡；
三是顶级饲养。奶牛在牧场内间歇式自由放牧,并有自动化设备及时运送全混日粮,供奶牛全天候自由采食；
