20世纪80年代末期，公司董事会开始从外部物色新的管理人才，最后选定拉尔斯·柯林德。柯林德经历丰富，包括创设丹麦第三大顾问公司，领导丹麦国家科学研究实验室，担任全球童子军团领导人。柯林德上任后，裁减15%的人力，整合预算核准权限，这些措施使奥迪康停止失血。柯林德全面调查整个产业的竞争情况后认为奥迪康前景黯淡，已经丧失市场占有率，技术领先地位也已拱手让给财力雄厚的竞争对手……柯林德的结论是：奥迪康惟一的选择是，比竞争对手更创新——具体说就是更快速地发展与销售新产品。
柯林德选择新产品发展流程作为转型着力点。在当时，奥迪康的组织形态是各部门各自为政，研发部门把精致的设计图丢给制造部门，制造部门再把成品丢给销售团队。柯林德承诺将运用新流程组成跨部门团队发展新产品，团队为一个项目合作一段期间，目标达成后解散。任何人只要能获得以下3方面的支持，就能提出并进行新项目：管理阶层支持，高层经营团队核准经费，员工组成项目团队。三者中若有任何一者不支持或退出，计划便可能告终。
柯林德花了两个月时间告诉员工及中层经理人，他百分之百信诺于他的变革，他们也必须信诺，否则就得和公司一起消失。柯林德的承诺获得所有人的支持，除了地位受到危及的中层经理人，柯林德征召部分抗拒者，协助规划转型；鼓励其他抗拒者，自动离开公司。
新流程让奥迪康在20世纪90年代绩效卓著，项目导向的新产品发展流程，成功研发全世界第一副以微处理器技术为基础的助听器，能够配合使用者的听力范围自动调整音量。奥迪康再度成为助听器市场的技术领先者，在1996年赢得欧洲设计奖，新产品上市时间缩短50%，8年间营业额增长3倍。
当然，对于公司发展而言，对业务流程重组不仅仅是为了打破毛毛虫僵化的思维模式，最主要的目的是在新的业务流程中寻找出一种更快捷、更高效的业务运作模式。在这一点上，管理者还有必要向蚂蚁学习。
2000年，美国西南航空公司的货运业务遇到了麻烦。为了解决问题，西南航空公司拜蚂蚁为师，这听起来似乎有些不可思议，难道蚂蚁能帮助他们解决问题吗？是的，管理专家观察了蚂蚁觅食的方法，他们发现蚂蚁凭借一些简单的规则，总能找到更快捷的食物搬运路线。研究人员把这一发现应用于西南航空公司，最后得出了令人惊讶的结论：把货物留在起初并不开往目标方向的飞机上效率可能会更高。举个例子来说，如果要把一批货物从芝加哥运往波士顿，实际上可以把这批货物留在先开往亚特兰大然后再飞往波士顿的飞机上，这要比把货物从飞机上卸下来再装到下一班飞往波士顿的飞机上效率更高。由于这项改进，西南航空公司估计每年能从中获利一千多万美元。
总之，公司的运作模式不能一成不变，任何曾经成功的方法都不能成为管理者墨守成规的理由，只有打破僵化的思维方式，灵活地变通，寻找更为快捷的操作方式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
10.机构改革：谁动了我的奶酪
在森林的深处有一个迷宫，迷宫里住着两个小矮人。他们在迷宫里历经磨难终于找到了一个奶酪站，于是便在附近安家建立起他们的生活模式。
过了一段时间，两个小矮人一觉醒来时，发现他们赖以生存的奶酪不见了。
他们突然陷入了迷茫。“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们送回来的。”但是，很多天过去了，他依然一无所获，最后终于活活饿死了。另一个小矮人认为与其这样无限期地等下去，还不如到迷宫深处寻找新的奶酪。他克服了自己的心理压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪。由此，他悟出一个道理：“目标要随着环境的变化而变化。”
企业的生存发展也是一样的道理，企业的经营模式就像故事中的奶酪，当管理者寻找到一种经营模式时，并不能一成不变地守着它。因为随着外界环境的变化，随着社会的不断进步和发展，原来的模式就会变得越来越不适应，当这种固有的模式不再适应企业发展的需要时，要与时俱进，及时去寻找新的发展模式，而不是坐吃山空，幻想命运再次垂青。
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学公司，已有200多年的历史。这200多年中，尤其是20世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。
历史上的杜邦家族是法国王室贵族，1789年法国大革命后杜邦兄弟随父亲伊雷内逃往美国，后于1802年在特拉华州建立起火药厂，这就是杜邦公司的前身。整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，他接任公司后实行“恺撒型经营管理”。这种管理方式的本质实际上是经验式管理，公司的大小决策都要由他亲自制定，大小事务都由他亲自处理。
在亨利时代，这种单人决策式的经营模式基本上是成功的。这主要是因为当时市场环境变化不大，公司规模小，经营的产品也比较单一，而火药产品的质量却占了绝对优势，竞争者难以超越，所以单人决策取得了很好的效果。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金却半路出家，登上舵位，缺乏经验，不知所措。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微事务，但最终使公司陷入各种危机之中。1902年尤金去世后，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，主要是由于当时的经营方式已与时代不相适应。面对不断变化着的外部市场环境他们仍然像那个执迷不悟的小矮人一样，不知变通，使公司陷入了重重的危机之中。
正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，家庭中的三位堂兄弟出来力挽狂澜，低价买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验。他们果断地抛弃了“恺撒式的管理”方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，建立了高度集中的办事处，对各个流程进行控制。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
另外，杜邦公司还根据社会发展的需要，建立了充分适应市场的多分部体制。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这种新的组织机构很好地适应当时社会发展的需要。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化，这使杜邦公司得以在20世纪20年代的发展突飞猛进。
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：市场竞争加剧，美国各大化工巨头相继涌现，成为杜邦的劲敌。在当时美国消费指数上涨，物价指数上升的情况下，杜邦公司却采取了低价格策略，这使得它在竞争中蒙受巨大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司当时可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第11任总经理科普兰上任，公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而要转变局面绝非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，这在杜邦公司发展史上是史无前例的。不仅如此，他还把财务委员会议议长一职让给别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。
这一变革对于美国典型的家族公司——杜邦公司来说，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例却越来越小。当时有管理专家称“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
60年代后，杜邦公司的几次成功，都与新体制有关。可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应企业和社会发展的需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况、社会需求等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。
