按照附加值公式，只要客户的整体价值减去客户的整体成本的差额部分越多，客户所享有企业为其提供的让渡价值或利益就越大。于是，企业就为客户创造了更多的价值，在这样持续的价值创造中，企业的软实力就日渐积累，由此又影响更多的客户和其他相关的利益者，企业软实力对资源整合就进入高层次的良性循环和价值循环，企业硬实力在软实力的作用下也会随之做大做强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使客户的时间、精力和体力成本得到极大的节约。同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使客户获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，客户由此享有了更多的让渡价值。
在成本的概念中，我们注意得更多的是会计成本，却经常会忽视经营管理中一些延伸的成本，尤其是和客户购买和使用产品中的麻烦、风险相联系的成本。因为这类成本主要由客户承担，我们就可能没有将它们包括在会计成本之中而忽视掉了，但这类成本的降低则是提升企业价值创造或竞争优势的重要因素。注重质量的投资才是好的投资。只有正确地增加合理的成本比如核心成本，改善延伸的成本质量，减少额外的成本损失，才能最终变成本支出为竞争优势。
产品附加值为企业带来高额利润回报，也就是超额利润，这是企业核心成本所产生的剩余价值。何谓核心成本？核心成本就是建立在企业核心能力基础上的创造支出。比如，同类型的两种产品，投入成本一样，但甲产品是大路货，乙产品却在甲产品基础上增加了一点让消费者使用更加便利的功能。这就是说，尽管两种产品成本投入一样，但成本构成却不相同。下面以量化的形式进行识别：
甲产品成本=乙产品成本=500元
甲产品成本=市场平均同质成本=500元
乙产品成本=生产同质的成本+生产个性的成本=300元+200元
从上面看出，如果乙产品不增加个性价值，同样具有低成本竞争优势，但低成本是有限度的，要使产品更具竞争力必须有所创新，于是就投入了个性成本，这样就有效地拓展了产品的利润空间。在同质竞争中，甲产品只能卖550元，但乙产品因为有了个性化，可以卖到900元，而且是独家经营，已经超越对手。这都是个性成本的价值创新所带来的好处，这种个性成本就是企业独有的核心成本。所以说，核心成本成就附加值。
当然，核心成本是否能实现附加值，还要经过四个步骤的检验：一是买方效用——商业创意是否包含了杰出的买方效用？这是企业软实力对资源整合是否获得成功的关键。二是价格是否能让买方轻松偿付？这是企业软实力影响市场的基础。三是企业是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？这考验着企业软实力对资源整合的效率和效益问题。四是企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决它们？这考验企业走软实力战略之路是否坚定、执著。
TCL钻石手机的失败就在于无法为消费者提供杰出的买方效用，对手机舍本逐末的价值重建很快就被证明是错误的。从价值延伸的角度上，手机不可能如手表一样，装饰功能高于实用功能，缀满钻石的名贵手表可以提升佩戴者的身份与品位，而同样缀满钻石但使用质量极差的手机却不可能达到同样的目的——尽管TCL钻石手机原先锁定的目标客户群是收入丰厚的社会精英，事实上证明，最终购买者多数却是爱好炫耀的中学生，这种反差式的讽刺冥冥中注定了钻石手机走不了多远的结局。
当一个市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，利润随之迅速走低。在这种情况下，企业必须将经营的重点转向自身的软实力，通过价值创新的方式重建市场边界，冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开创一片无人争创的蓝海，这才是企业软实力经营的最高境界。
一个新领域在开始阶段，发展空间很大。但随着技术、产品的成熟，标准（包括事实上的标准）的确立，就出现了“同质化”。这时，各个企业的产品趋于同一，丧失了特色，除了掌握核心技术，常常是处于控制地位的企业外，其他企业都会陷入低利润的困境。企业要避免在“同质化”的趋势中陷入价格链的低端，就应努力主导标准、掌握核心技术，因为对于标准的主导者和核心技术的拥有者来说，意味着更大的市场、更高的利润。
这几年国内微车呈“旺市”状，但随着微车销量走高、品牌企业占据优势，产品老化、销售结构不合理、后续车型不力等问题也浮出水面。目前排量1.0升以下的轿车多数发动机技术老化，外观陈旧。国外厂商之所以放弃这个市场，是因为国内厂商竞争激烈，同质竞争最后的结果必然是几败俱伤，与其死拼硬杀还不如另辟蓝海开发异质市场。
经济全球化，现代化的机械大生产，也导致了各种OEM厂商的出现。这在一定程度上助长了同质化的风气。加上对短期利益的追逐，什么东西一好卖，大家纷纷效仿。技术含量较低的行业，最容易出现同质化。从皮革制造企业、食品加工企业到技术含量比较高的行业，技术已被几个大企业掌握，由于执行标准化生产，同样也避免不了同质化，比如PC产品。1995年之后，软件产业日渐兴旺，标准的统一，技术的成熟导致产品同质化，同质化问题也便开始困扰此行业。就像潮汐一样，产业大潮的奔涌和消退期，都是同质化的高发时期。而过去10年，中国的IT产业恰好经历了这个时期。
中国彩电行业成长的20年也是惨烈的20年。20年来，长虹、创维、康佳、海信虽然都取得了长足的发展，并且拥有一定的品牌差异化，但是当平板电视时代到来时，大家因为缺乏核心成本支撑，似乎都有些束手无策。无论是地处等离子阵营的长虹，还是位于液晶队列的创维，上游核心部件（面板）仍还被日本、韩国以及中国台湾企业把持，由此平板电视的定价权依然掌握在国际巨头手中，本土企业并不能有效控制平板电视的生产成本可以想见。
一方面，核心部件生产能力的缺位造成生产成本的不可预知；另一方面，随着液晶、等离子等外资品牌的本土化发展，外资品牌的售价与国内品牌售价的差距也在逐渐拉近。在平板电视时代的全球竞争环境下，本土品牌逐渐边缘化。即使在本土市场，凭借价格以及渠道获得微弱优势的国产品牌，其地位也逐渐被外资品牌所超越，市场份额也越来越小。国产品牌大都自觉不自觉地陷入了硬件同质化、利润率低的困境。
许多中小企业当初靠一个项目起家，由于竞争不激烈，产品毛利率较高，尽管经营很粗放，企业仍能获得较好的收益。但全球不景气的经济寒流袭来，令他们措手不及。原本经营情况很不错的几种拳头产品，因为技术含量低，冒出了许多竞争对手，在国内市场的份额正越来越低。而由于人民币不断升值，在国际市场也越来越无利可图。
被动总是挨打，缺乏核心成本，产品附加值就提升不起来。从2003年起，国产彩电企业开始朝两个方向来进行技术升级，以应对外资品牌的压力：一是数字电视和3C融合领域技术的突破；二是向平板电视领域进军。然而中国市场对数字电视和3C融合概念产品的接受程度远不如对平板电视的接受程度高。于是从2004年开始，平板电视就在中国市场拉开了取代传统CRT电视的过程。最初国产彩电品牌延续了CRT时代的价格战，迅速打开了市场，但是在平板电视业务上，因为不能掌控核心成本，很多品牌都是“赔本赚吆喝”。
