而在一向擅长库存管理的库克看来，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，这便能降低企业的库存成本。而要想达到这样的效果，就要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。这就是供应链的重要性。
作为世界上实力最雄厚的IT帝国，苹果公司拥有着一个巨大的、复杂的供应链系统。所以，库克在苹果公司工作的十几年里，他的一个最重要的工作就是对苹果公司的供应链进行调查和研究。“把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方”一直被库克当成是自己奋斗的目标。
早在2010年的2月份，福布斯就曾发布了一篇名为《苹果的生态系统》的图片文章。文章里这样写道：如果你随便打开一种苹果产品的话，你会发现里面的很多零部件都不是苹果公司自己生产的。也就是说，苹果公司与其他制造商一样，依赖于一整条极长的供应链。
一直以来，和苹果合作，为苹果供货的厂商有很多。比如韩国的电子巨头LG主要为苹果供应液晶显示面板；中国的富士康等多家代工公司主要为苹果组装电脑和电子用品；韩国三星公司主要为苹果生产数量庞大的内存用于音乐播放器等产品；英特尔公司为苹果提供中央处理器；英伟达公司为苹果提供图形处理器（显卡）；作为苹果最好的合作伙伴，AMD公司也同样为苹果供应图形处理器，这便给苹果提供了选择的余地；博通公司为苹果供应Wi-Fi芯片，这家公司号称半导体界的高露洁，如果你打开一台苹果iPhone3GS，就会发现其Wi-Fi和蓝牙连接都依赖于博通芯片；英飞凌公司为苹果供应基带芯片，这个东西可以将苹果iPhone与用户的声音和高速移动网络连接在一起；安谋国际科技公司主要为苹果设计处理器架构。英特尔的x86系列或许在服务器和PC领域独占鳌头，但由ARM设计的处理器在各种可移动设备领域占据统治地位。苹果的iPhone和iPodtouch以及新推出的iPad都以ARM设计的处理器为中枢；希捷公司主要为苹果供应固态硬盘。
以上这些供应商只占苹果庞大的供应链系统中的一小部分，世界上还有很多公司也扮演着为苹果供货的角色。
苹果的成功是有目共睹的，很多人常常会把这种成功归功于天才乔布斯的个人能力，他们认为苹果的成功就是产品设计的成功。从iPod到iPhone，再到iPad，所有这些明星产品的成功都是空前绝后的。然而，我们在赞美乔布斯天才般的想象力时，我们也不能忽略另一个重要的事实，这些产品的成功其实是源于它们背后有一套卓越的运营和供应链体系。而这个体系的搭建者就是库克。
库克的加盟对于苹果公司来说是一种莫大的幸运。因为在库克未加入苹果之前，苹果公司的运营状况十分糟糕。
早在1997年，苹果已经陷入到了内外交困的境地，当年的亏损额高达10亿美元。这让新回到苹果的乔布斯也有些一筹莫展。如此凄凉的状况，更是招来了竞争对手的嘲笑。当时，戴尔的总裁迈克·戴尔就曾对人说：“现在苹果正处于‘把公司关了，把剩下的钱还给股东’的破产边缘。”
当时，苹果的产品线十分复杂，产品型号泛滥。光是台式电脑的型号就多达12种；而公司的运营管理更是一塌糊涂，生产和供应链效益低下，成本却居高不下。
库克就是在这样的情况下加入苹果公司的。乔布斯对他的管理能力深信不疑，将公司的运营管理全盘托付给了库克，希望库克能够彻底扭转这种糟糕的局势。
在对苹果公司的运营情况做了详细地调查研究之后，库克找到了解决的办法。
鉴于公司运营成本过高，效率低下，库克认为必须要设法把质量做上去、把成本做下来，否则再好的产品也不会有强大的竞争力。于是库克做了以下三件事：
第一，关掉了公司的众多生产设施；
第二，与亚洲制造商开展合作；
第三，建立JIT库存系统。
该系统又被称为准时制库存系统，其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行下去。
库克深知当今市场已经由原来的封闭型转变为全球开放型的市场。而库存管理是生产服务的，它必须保证任何时候仓库里都有一定数量的存货，这样才能保证生产的顺利进行。而传统的库存管理是存在着一定缺陷的。传统的库存管理所用的是经济批量法，管理人员通常是通过经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货批量。
在库克看来这些方法貌似科学，其实在实际生产中却往往难以真正发挥作用。这些方法这种方法总是去试图寻求解决库存优化问题的数学模型，而事实上，库存管理是一个涉及方面很复杂，需要处理大量信息的领域。在现代制造业中，企业对于物料的需求既不均匀，也不稳定，这就使得传统库存管理系统下达的订货时间常常偏早，从而造成物料积压，既导致资金的大量无效占用，又引起库存费用的增加。由于生产需求的不均衡，会造成库存短缺，从而给生产造成严重损失。库克认为如果苹果公司采用这种库存管理方式的话，存在的风险是不言而喻的。一旦市场需求间断，就必然会造成大量的库存积压，资金周转周期增长。
在库克进入苹果公司之前，苹果公司就一直存在着这个问题。如果库存问题不能解决，将会大大影响公司的生产。
鉴于此，库克提出了建立“JIT库存系统”的想法。
所谓“JIT”意识就是“在需要的时候，按需要量生产所需的产品”。这种生产方式旨在有效利用各种资源，降低成本，消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动。
总而言之，JIT的核心就是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。其最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本。
正在这些措施的作用下，苹果公司得以扭亏为盈，重新回到了发展的轨道上。可以说，库克是苹果公司起死回生的关键性人物。
然而在库克眼里，对于公司运营和供应链的管理是一个长期的过程，虽然当时的苹果公司已经摆脱了困境，但要想让公司走得更远，就必须要进一步完善其运营和供应链系统。
库克曾对人说：“供应链管理策略是公司战略的一个重要组成部分，苹果公司要想在业内保持领先优势，就必须要在供应链管理上下工夫。”
正如库克自己所说，在接下来的十几年中，库克确实在供应链管理上下足了功夫。
和乔布斯一样，库克也是一个崇尚创新的人。在他看来，苹果产品可以创新，苹果的供应链管理同样也可以创新。
当时，由于海运成本要远低于空运成本，所有很多公司都通过海运获取零部件。然而在库克看来，这种方式相比较空运而言不仅速度慢，而且效率低。于是库克便打起了空运的注意。为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果公司竟花了5000万美元的天价买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。
在2001年iPod即将上市之际，库克同样通过空运将产品从中国的工厂运送到消费者的门口。如此疯狂的举动简直让其他竞争者抓狂。
在对苹果整个供应链的管理中，库克一直崇尚长期的规模效应对于整个供应链系统的有利影响。为了能让公司的原型产品转换成大规模的生产设备，库克时常要求公司的设计团队要时刻和供应链与生产商进行接触。为此，苹果每年都会投入巨资。
和其他公司的工程师不一样，苹果公司的工程师有时会花费几个月的时间住在酒店里，因为他们要尽可能地接近供应链和生产商。这样一来，他们就能在第一时间对工业流程进行调整，进而提高供应链和生产商的工作效率。
苹果公司在当时设计MacBook机身时，曾使用了unibody一次成型工艺，这种工艺需要用一块完整的铝片制成。所以，在生产这种新设计时，苹果的设计师就要去和供应商共同开发一种专用的新设备。这种专注于几条产品线，并对设备进行定制的能力，一直是苹果公司的一大优势，让其他竞争者望而却步。
有人曾这样评价苹果公司：“他们拥有非常统一的战略，所有的业务都围绕这一战略展开。”这正是库克努力的结果。
为了能够获得充裕且廉价的零部件，苹果公司每次到投产时，都会拿出一笔巨额资金支付给供应商。如此巨大的竞争力，让其他竞争者颇感无奈。
而据一家钻孔机厂商高管透露，苹果公司当初为了生产足够的iPad，购买了大量的高端钻孔机，用于为该产品生产内壳。由于订单量过大，使得这家钻孔机厂无暇为其他客户生产产品，从而导致其他企业足足等了6周至6个月才拿到机器。
如前所述，公司庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣。这正是库克想要的。
由于苹果大量且稳定的采购订单，使其成为了各个供应商的最高规格客户，议价权远远高于其他订货商，故能以相对较低的价格获得大量的产品采购及生产。
其中表现的最明显的就是苹果的明星产品iPhone4。iPhone4所采用的屏幕是IPS技术的960×640超高分辨率屏幕，为苹果公司提供这种屏幕的是韩国LG和日本的老牌屏幕制造商夏普。
由于苹果的订单量过大，这两家供应商几乎将其所有产能都用于供给iPhone4，从而导致手机制造商摩托罗拉和HTC等根本无法获得此型号的屏幕订单，而只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，这样的结果是导致屏幕的显示效果远不如iPhone4。
正因为这样，所以苹果的产品拥有着强大的竞争优势，这种优势为苹果赢得了大量的市场份额，同时也让它的竞争者感到无所适从。
在库克眼里，他一直把公司的运营技能看成是与产品创新和营销同样重要的资产。卓越的运营能力往往是公司强大竞争力的保障。
所有熟悉苹果公司的人都知道，苹果公司的保密策略是十分严格的，甚至已经到了苛刻的地步。对于这一点，所有为苹果公司供货的供货商深有感触。这种保密策略也出自库克之手。每次在苹果即将发布新产品时，苹果公司对供应链的控制就会达到顶峰。在产品发布的前几周，各个供货商常常会加班生产数百万台的设备。为确保产品在发布前夕对外保密，苹果公司会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪各个工厂的状况，防止泄密。
据知情人士透露，苹果公司为了逃避检查，至少有一次会将产品装在土豆包装箱内运输。在iPad2发布时，苹果就将所有成品都放在了包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点码头、机场、卡车仓库以及分销中心以确保每台设备不出问题。
对于全球很多高科技制造商来说，掌控零部件买价，并且确保关键部件能按需流动是他们梦寐以求的事情。然而却很少有公司能真正做到。不过库克却做到了。
近几年来，苹果公司凭借着炙手可热的iPhone、iPad等产品一跃成为了全球市值最高的跨国科技公司。可以说在全球同行之中，苹果公司的财力是无人能及的，其巨额的现金储备更是让竞争者难以望其项背。
大多数公司往往头疼于自己的财力不足，而苹果公司却经常为如何处理巨额的现金储备发愁。这种情况在库克手里得到了解决。他的解决方法是用这些去扩大海外工厂的产能。更确切地说就是买断其自身的供应链。为此，库克的具体行动是购买生产设备装配亚洲现有和新开的工厂，然后交由其他人来运营。
自打进入苹果公司那一天起，库克就给公司定下了一个目标，那就是要让苹果公司的供应链在供应链市场上形成垄断地位，这样苹果就能够获得超越数量和规模的优势。
对于苹果公司来说，这是一项意义重大的举措。如果苹果拥有自己的生产设备，那就意味着它的供应商不能生产惠普电脑或HTC智能手机。
一直以来，由于诺基亚、摩托罗拉、惠普和戴尔等公司的竞争力不如苹果公司，导致它们的供应商的业务也十分不稳定。很多时候，供应商不得不为这些公司扩充产能，这是一个极大的冒险。如果产品销量不好，它们的利润率就会直接下降。所以在跟惠普、摩托罗拉等公司合作时，供应商往往是提心吊胆。
这种情况当然被库克看在眼里，他认为如果苹果公司能够为供应商承担设备风险，就可以为供应链消除业务的不确定性，这对于苹果公司来说有利无害。
其中一个最大的好处就是苹果每年的成本可以减少15%到20%。这不仅有助于维持iPhone和iPad的高利润率，还可以为公司开拓其他市场提供条件。
在一般人眼里，库克是一个行为低调，不善言辞，甚至有些呆板的人，跟乔布斯的活力四射形成了巨大的反差。然而熟悉库克的人，特别是对于乔布斯来说，他知道库克低调的背后隐藏着巨大的竞争欲望，虽然他不善言辞，但他的脑袋时刻都在构思着苹果的未来格局。
至于在和竞争对手周旋这方面来说，库克的手段十分灵活。2011年，苹果遇到了一点小麻烦，其在中国的供应商被指用工环境恶劣。为此，美国公平劳工协会对苹果终端零件提供商介入了调查。
库克在得知消息后，随即要求包括富士康在内的供应商改善用工环境改善：大大减少了员工的工作时间及强度、相对增加福利。
库克之所以这样做，其实他是有目的的。表面上看，提高供应链上员工的待遇就意味着供应链生产采购的成本增加，那么苹果的利润率就会相应减少。然而，在库克看来这一做法可以对竞争对手形成冲击。
在2011年的手机市场，苹果公司以其绝对的优势独占鳌头。把三星这样的手机生产大户远远地抛在了后面。
这也就意味着苹果的利润率要远高于其他竞争者。库克认为，苹果公司超高的利润率，完全可以抵消掉供应商所提高的成本。而竞争对手则会因为这部分成本的提升而失去利润来源。库克的这个手段实在是高明，他不仅借此维护了公司的形象，还有力地打击了竞争对手。
就像乔布斯所认为的那样，库克的脑袋里时刻都在想象着苹果的未来，并对其做着长远的规划。这是身为一个运营官必备的能力。
