第十六章3 在“刺头”身上放几个“马蝇”
当我们将眼光收回来，放在企业里的时候，是不是会发现，差不多每家企业里都有像蔡思那样的狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的“刺头”呢?
答案几乎是肯定的。几乎每家企业，都有像蔡思这样的人。这些人或拥有某一方面的不可替代资源（比如背景），或聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服。更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。
对于企业里的“刺头”员工，管理者也需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
仔细分析一下我们就可以发现，这些员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易被满足。他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。由于不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
如果你是善于辞令、善于捕捉他人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作；行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的；这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束；“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个管理者更加不屑一顾;运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊；制度面前人人平等，从一开始就不要给这样的员工以任何错觉，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾驭这些人的关键，一定要坚持下去。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患；
及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?
攻心为上，以理服人，以情动人；如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动；随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理；避免因制度性原因造成的员工非正常流动。
林肯对待蔡思先生的态度，或许真的可以给我们更多的启示。“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又有“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?
