仅仅了解自己的购买者或消费者对于销售人员来说，是远远不够的，在市场上，厂商并不是唯一，在同一行业中存在着或多或少的其他厂商，这些厂商对于本企业来说，存在着两大威胁，他们可能与本企业争夺老顾客，使本企业的购买者转而去购买他们的产品，也可能占有新开辟的市场，使本企业丧失发展的机会。无论如何，他们的存在对本企业都是一种潜在的威胁。
因此，了解竞争者有效的营销计划是很关键的。一个公司必须经常将他的产品、价格、渠道和促销与其接近的对手进行比较。孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。用这种方法，公司就能确定竞争者的优势与劣势，从而使公司能发动更为准确的进攻以及在受到竞争者攻击时能作较强的防卫。
竞争分析主要分析三个方面的内容：一是行业竞争的结构类型；一是竞争者的情况；一是本企业的反应战略。
（第1节）行业竞争类型
行业由许多提供某种程度上具有同质性的产品的公司组成，这些公司的产品由于具有同质性，因此存在密切的相互替代关系。对于行业的竞争类型，在微观经济学的教科书中已经给出了全面的描述。
1.第一种：完全竞争
它的特点是：产品相同或差别很小，竞争者很多，但规模较小，并且信息完全流动，进入没有障碍，也就是说企业可能自由进入或退出该市场，而没有成本。在这种情况下，单个企业对总供给的影响可能忽略不计，因此个别企业无力控制价格，只能充当价格的接受者。这样的一种竞争状态是经济学上分析的需要，现实生活中类似的市场几乎不存在，但有些市场具有一定的相似性，如发展中国家的农产品市场由于属于小农经济所以各家各户分散生产，这样形成的农产品市场可以近似地认为是完全竞争市场。
2.第二种：垄断竞争
垄断竞争的行业是由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司所组成。在这种市场中，各企业可以创造自己的特色或优势，主要是可以变异产品，其次是在价格、销售方式、广告和销售地点上也有广阔变动余地。独特的产品可使企业离开竞争者，在一定时间内和一定程度上取得垄断地位，从而拥有较大的定价自由权。其中许多竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。
3.第三种：寡头垄断
行业仅由几家生产厂商组成，产品有所差别，该行业特点是一般需要大量投资和很高的专门技术，开办企业不容易，所以竞争者很少，企业规模很大。在这种市场上少数生产者相互观望，按当时总供求形势决定的市价供应产品，少数企业为谋求进一步的垄断地位，可能率先削价，因为产品基本相同，所以其他企业也会以削价相抗衡。寡头垄断竞争情形十分复杂，企业间往往既有竞争，又有合作。
4.第四种：完全垄断
在一国或一个地区如果只有一个公司提供一定的产品或服务，这种产品的市场就存在垄断。垄断可以是由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素所造成的结果。由于缺少密切替代品，一个追求最大利润的大胆垄断者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务，因为在没有密切替代品的情况下，顾客别无选择，只得购买其产品。
这四种竞争结构类型对于销售人员意义是不同的，不同的类型对于销售人员的压力是不同的，而且可供销售人员选用的营销组合也不一样。如在完全竞争情况下，公司做广告的用处不大，要获得不同的利润率，只能通过降低成本来实现。而在垄断竞争情况下，销售人员就应该极力通过各种营销手段使自己的产品有别于其他企业的同类产品，从而达到细分市场的目的。
行业的竞争结构会随时间而变化。刚开始可能公司处于垄断地位，但随着别的厂商的模仿，少数几家企业也开始进入这一市场，逐渐形成寡头垄断或垄断竞争，一旦这种产品的生产变得非常普遍，技术非常成熟，进入的障碍降低后，市场就接近于完全竞争结构了。
（第2节）竞争者分析
对顾客需要的准确及时的把握加上对竞争者情况的全面了解，企业在竞争中就能处于不败之地。对竞争者的分析应该清楚谁是竞争者，竞争者所采取的战略，竞争者的目标，并了解竞争者的优势与劣势。
在寡头垄断竞争的市场结构下，识别竞争者是很容易的，可口可乐公司的最大竞争对手就是百事可乐公司，但是实际上，这样简单地判断竞争者是很不全面的，公司的实际和潜在的竞争者范围是广泛的。我们在技术环境因素中其实已经提到过了，未来的竞争者可能是公司最终的埋葬者，他们为消费者带来更好、更方便的产品，从而使公司的产品被淘汰。
因此识别竞争者是相当重要的，有些竞争者往往通过一些间接的影响制约了公司的发展。要准确全面地识别竞争者，需要销售人员具有市场竞争的观念，对本企业的产品不能有狭隘的看法，如电话服务，不应简单地看待，而应视其为通讯产品，因此所有能够进行信息传播的工具的厂商都是自己的竞争者，IP电话的出现，对原来传统的电话通讯就是一个挑战，而且随着网络电话的完善，传统的电信业将可能消亡。
我们在前面已经从产品替代程度的不同，就竞争者的各种类型作了简要的介绍，这里不再赘述。总之，企业销售人员应有开阔的市场观念，对企业所属市场的竞争者有清醒的认识。
确定了竞争者之后，销售人员应该通过市场调查，判断竞争者的战略，竞争者进入市场后往往其所确立的细分市场就是其战略的一种体现，如竞争者开拓高质量产品的市场，那么对于技术力量比较薄弱的厂商来说，这个细分市场的门槛就比较高。当然竞争者的竞争战略不会如此简单化，仅由一个变量来构成。
竞争者可以用各种手段来巩固他的市场份额并力争发展他的市场。如利用产品差异、产品组合、顾客服务、定价策略、分销渠道、广告和促销手段、研究开发不断创新等策略来巩固自己的地位。
战略后面是企业的目标，也就是说销售人员在了解了竞争者所采用的竞争战略后，应该进一步确定竞争者的目标。明确竞争者的目标对营销的意义在于，销售人员可以据此来判断竞争者对于竞争的态度，以及他们碰到竞争时可能采取的行动。
企业的目标可以是利润、市场份额、流动性、技术领先、服务领先等。不同企业对这些方面的重视程度是不一样的。如美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营，这因为其当前经营绩效的好坏是由股东们进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本减少，日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式来经营。由于为其提供大部分资金的银行所寻求的只是平稳的利息而不是风险比较大的高额收益，所以日本的公司对利润要求比较低。结果，日本公司的定价较低，并在建立公司形象进入市场方面显示出更大耐心。
不同目标下的公司的攻击性是不同的，一个追求低成本依靠的竞争者对于竞争者在制造过程的技术突破所作出的反应远比同一位竞争者增加广告预算所作出的反应要强烈得多。所以销售人员了解竞争者的目标，就可以针对其目标，采取不同的竞争手段，可以避开其敏感的方面，也可以主动攻击其最担心的方面。
实现一定的目标，必须通过一定的战略，但实行战略需要资源的保证，企业所占有的资源相差很大，所占有资源的不同在竞争中就体现为竞争对手的优势与劣势。企业销售人员需要辨认每个竞争者的优势与劣势。首先应该收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，如销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力。有些信息可以从其报表中取得，有些则比较困难。其次应该进行顾客调查，无论是优势还是劣势，最终都体现于顾客对他们的评价，由企业自称的优势是没有任何意义的，只有顾客认可，才能称为真正的优势。顾客调查主要调查以下几个指标，顾客知晓度、产品质量、产品利用率、技术服务、推销人员。最后进行比较，把本企业的指标与竞争对手的指标值进行对比，从中可以发现竞争对手的薄弱环节，也可发现本企业应该努力的方向。
由于竞争是一种连续的博弈过程，本企业的攻击策略肯定会得到竞争对手的反应，因此预测竞争对手的反应，对于企业间的竞争是必须的。竞争者的反应模式与其目标、资源有关，同时还与企业经营者的经营哲学有很大关系，企业竞争反应模式可以分为以下几种。
第一种是从容竞争者，大企业由于有过辉煌的过去，而且本身也具有了一定的实力，因此对于竞争的残酷程度往往会有所低估，对竞争者的行动不会进行迅速而有力的反应，有时这种策略是正确的，有时却可能给企业带来灭顶之灾。
第二种是选择型竞争者，这种竞争者对本企业的优势与劣势有一定的了解，因此并不对所有的竞争行为做出反应，但如果竞争对手的策略对其有较大威胁时，它就会做出强烈的反应。
第三种是凶狠型竞争者，这种竞争者力图在某类市场保持垄断地位，对任何企图进入该市场的企业都进行严酷无情的打击。对于这种企业而言，他们认为市场容量有限，如果不排除一切竞争者，对企业自身利益就会造成损害。
第四种是随机型竞争者，这类竞争者的反应模式并不固定。
在市场竞争中，确定竞争对手的反应模式是相当重要的，针对不同的反应模式，企业应该有不同的应对。竞争是一种博弈，所以不同的反应就构成不同的对局，这时企业的收益是不同的，因此企业进行营销时，一定要对不同反应模式下企业的收益变动有清楚的认识，才能据以确定合适的营销策略。
（第3节）企业竞争策略
在对市场结构与竞争者分析的基础上，并结合自身的情况，企业可以确定竞争的策略。现实营销实践中，企业竞争策略可以分为很多种，这里主要介绍两种分类。
根据自身在市场中的地位制定竞争策略
企业按其市场占有率的大小可以分市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。处于不同的市场地位其所关注的方面肯定不同，所制定的竞争策略也是迥异。
1.市场领导者
市场领导者必须注意保持优势和继续扩大优势，同时还要应付来自各企业的挑战与威胁。作为市场领导者，最好的策略应该是以攻为守，不断地为产品寻找新的用户，开拓新的用途，不断地创新，开发新产品，只有这样，才能保证不被潜在的对手所超越，甚至挤垮。
2.市场挑战者
市场挑战者当然渴望能够成为市场领导者，而且它本身又具有挑战领导者的基础，所以他的战略往往更具有攻击性。但进攻不是盲目的，市场挑战者的挑战方式可能多种多样，既可以正面进攻，与对手作一殊死搏斗；也可以是侧翼攻击，通过发现市场缺口迅速填补，发展成强大的细分市场；还可以是迂回攻击，开展多元化经营，在自己占优势的市场里向对手发起挑战。
3.市场追随者
市场追随者并不和它的名称一样，只是被动挨打或单纯模仿，它往往被作为挑战者进攻的主要目标，必须保持低成本和优良的产品与服务质量，一旦有新市场则很快进入占有一席之地。追随者市场策略随其积极程度不同而各有差异。它们可以做完全模仿的寄生虫，也可以进行有限模仿，保持一定差异。或更积极地学习，改进领导者产品并有所提高，成为将来的挑战者。作为追随者，收益较少，但却不必支付任何技术革新的费用。
4.市场补缺者
小企业较具有灵活性，它们不必与大企业在主要市场上一较高下，可以在较小细分市场上做领导者。虽然市场份额较小，仍可以通过灵活地查漏补缺获得高额利润，其策略调整的灵活性以及对需求的了解的深入性，是其生存与发展的基础。
从企业竞争策略的侧重点出发对策略进行区分
企业的竞争策略可以从成本、产品、市场开拓等方面着手。
1.降低成本策略
降低成本能够使企业获得高于平均水平的利润，因为成本最低在竞争中可使企业受到保护，处于有利地位：首先成本最低使企业转换的余地较大，当其他企业在竞争中已失去利润时，成本领先者仍然有利可图；其次有利于企业在与买主进行谈判时，即便在较低的价格水平下，企业仍然可以接受；成本低还可以使企业设立成本障碍，阻碍其他企业的进入。所以成本战略不失为企业进行市场竞争的一种有力手段。
2.产品竞争策略
产品策略可有多种，我们在产品策略相关章节中将会涉及到，诸如差异战略、产品生命周期战略等。
3.市场开拓策略
市场战略则有更多，如开拓目标市场，对市场细分从而确定目标顾客群等。
（第4节）共生营销：竞争与合作
市场竞争相当残酷，但是并不是说企业与企业间就只存在着竞争关系，只能是你死我活的斗争，事实上，企业与企业之间既有竞争同时又存在一定的合作的可能。当今全球经济趋向一体化，企业兼并浪潮风起云涌，国际商界兴起了共生营销战略，美国营销家阿德勒将其定义为：通过两个或更多个相互独立的商业组织之间在资源或项目上的合作，达到增强市场竞争能力的目的。
如美国运通公司和MCI电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI的长途电话时，可以享受一定的折扣，而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。
共生营销的方式可以是共享设施等资源；可以是特许经营，通过颁发许可证的方式，使其经销商实行特许专卖制度经营其产品；可以是共同提高产品的质量，如一条龙的联合，可以为顾客提供更方便的服务；共同开发生产，可以节省研究开发费用，分散高风险；也可以共同销售，共同开办新企业等。
共生营销方式使销售人员的思维发生了一定的变化，不能老用竞争的眼光去看待别的企业，也许二者的联合对己对人都是有利的事情。所以竞争分析是一方面，有时也可以采用逆向思维，合作也许是更好的选择。
