指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。从组织的角度来看，专注意味着从纷繁杂乱的目标中，选出并专心于唯一的目标。如果一个组织同时想做的事太多，那么将一事无成，因为组织总是处于一种基本物质和管理资源均匮乏的状态之中。
三、重视贡献
在书中德鲁克指出，重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作——其内容，其水准，及其影响；还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
是否重视贡献决定了一个人真实的职位高低。一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”，因为他以整体的绩效为己任。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”，唯有“外部世界”才是产生成果的所在。因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上，一个组织之所以存在，不论其产品为商品、为政府服务，或为健康医疗，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为是卓然不群的。
管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。
“贡献”这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效，组织都无法生存下去。因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。
重视贡献，足以消除管理者的一个基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
值得注意的是：我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，及政府机构以外的公众。
总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。
四、使员工工作更具挑战性
现代组织的有效绩效，取决于在某些专业领域对知识和对各项技能的应用。只有让每个人适才适所，在一个和谐的团队里工作，组织才能发挥最大的功效。没有一个管理者可以奢望具备所需要的全面的知识和技能。他只能在某一个领域是专家，并在与其他专家的成果相匹配的情况下，他的贡献才是最有成果的。由于他的主要工作是产出新思想、概念和理念，在很多方面，他的绩效是无法衡量的。
此外，德鲁克认为，我们对自我发展知之甚少。为此他建议，使知识工作者得到自我发展的唯一方法，是循序渐进地安排他们承担更为艰巨的工作。一个管理者要发展他的下属，也应该采取类似的方法。他必须意识到坚持提高员工绩效的必要性，必须分配给员工更具挑战性的工作，使他们承担更多的责任，并密切注意着他们的进步，给予他们必要的指导和鼓励。
德鲁克进一步建议到：管理者有许多方式来丰富下属的工作。在任何组织中，对职位潜能还尚待充分开发。比如，一个维修工程师可能对工厂和机器改进提出重要建议，事实上，他甚至还能设计出更好的机器。
如果管理者要发展他的员工，必须从发挥本员工的优点入手。他们不应该关注这个员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态的时候，就是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点，人们的瑕疵就能在很大程度上被弥补。当鼓励人们做得更好的时候，他们就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管理者的责任就是使员工得到施展，最好的方式就是给予他们机会，并排除他们工作中的障碍。
五、不要去评估潜能
绩效评估是一个充满争议的话题。通常，人们认为绩效评估是一件不愉快的差事，并尽可能回避它。绩效评估的致命缺憾，就是总是在强调人的弱点、缺陷和失败之处。
日本人对绩效评估根本不抱任何信心。他们根本不需要它，因为日本实行的是终身雇佣制度，其升迁制主要依据年龄和资历。
德鲁克对绩效评估有着其独到深刻的见解。他并不赞成效法日本，根本不做绩效评估。但他提议必须从根本上改变绩效评估的方式。
绩效评估的目的必须是积极的，为的是发现每个员工的成绩，以及哪些方面做得非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能，潜能是根本无法评估的。一句话，绩效评估必须强调人的优点。
德鲁克建议管理者在做绩效评估时，应该问四个问题：
问题一：“哪方面的工作他做得比较出色？”
问题二：“那么因此，哪方面的工作最能发挥他的长处？”
问题三：“若想充分发挥他的长处，他还需要学习或者获取哪些知识？”
问题四：“如果我有一个孩子，我是否愿意让他/她在这个人手下工作？原因是什么？”
很明显，以上所有的问题都在强调人的长处，以及如何能更强化这些优点。第四个问题第二问的意义在于，没有人能容忍一个道德败坏的管理者。
六、管理者的决策类型
有效的管理者，做的是有效的决策。
他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨何者为例行性，何者为策略性，而不重视“解决问题”。他们的决策，是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。所以，他们给人的印象，不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧，只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。
决策有五个方面的要素：确实了解问题的性质；确实找出解决问题时必须满足的界限；仔细思考解决问题的方案是什么以及需满足哪些条件；决策方案要同时兼顾执行措施；在执行的过程中重视反馈。然后再解释什么是有效的决策——决策其实是个人见解（Opinion）之间交换意见，而不是用一系列数据来做决策，大部分是个人的假设，是个人消化后的见解，并且要找出数据来证明自己的见解。
有效的决策，一定要大家都有自己的观点，需要个人大胆地假设，没有意见才是最大的错误。做决策的人一定要有自己的意见，当然也有反面的意见，“反面意见”的运用，是不同见解的激荡，更有利于找出问题的本质。
德鲁克认为，管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌，但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身：记笔记、参加无数的会议、不停地出差；总是有许多想法——差不多每天一个新想法。今天他们可能想着成本节约问题，明天也许在盘算着举办一场大型的活动。他们总是浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成，大多数管理者都属于这一类型。另外一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集中精力完成一项任务，在这一项任务做完后，才着手完成下一项任务，他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情，而不会浪费时间和精力。
《卓有成效的管理者》一书中最后得出两个结论：一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的而且是必须学会的。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业，这正是有效的管理者所应自勉的目标。如果我们从上到下每一个人都能将自己看成管理者，提高有效性，企业的工作不但能蒸蒸日上，而且自己能承担新的任务，追求新的目标。
精彩语录
1有效的管理者，必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
2一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。
3有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。
4一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“该做”的事——尤其是要他做有效的决策。
5有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
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