3A管理模式强调规范性的规定动作，这是很正确的，在此基础上再提倡一种创新精神。如“一个上级”的原则，要求员工“不能越级报告工作，只能越级申诉”，增加一项：一个员工一年内有一次或两次越级报告工作的机会（上级可以依此发现下级及隔一下级的优、缺点，下级员工也有接触隔一上级、表现自己的机会），级别低的两次机会，级别高的一次机会。这种介于具有为了工作的心愿、又有违反工作程序的行为的矛盾现象，就相当于足球赛一样，一个球员在场上可以合理冲撞，一个球员有两次黄牌的机会；这样的规定，或许能够结合A管理模式的规范性，增添一点创造性的感觉，有助于企业提高员工的遵纪意识，又能增强员工的创造意识。
4在对部门、员工绩效考核方面，应该增加下级、关联部门的评分权责，因为一个部门、员工时刻是在为下级、关联部门提供服务的、前道工序是为下道工序服务的；下级与关联部门或下道工序通过日常的工作，直接地可以感受到上级部门、员工的工作效率、工作作风及其进步程度，从而具有评测上级部门、员工或上道工序的依据。也就是说，对于一个部门和员工可以由上级、本部门（自评）、下级、关联部门等四个方面来评价，但可赋以不同的权重系数，如：上级：06；自评：02；关联部门：01；下级：01
5A管理模式设计人员在为企业建模时，对于企业的制度、程序、表单可以进行适当的标注，即：与原企业一致的、在原企业基础上改进的、在本行业内具有独特创新的。从而体现建模时，是基于企业原有基础的，同时又是高于企业原有状况的，企业员工就能直观地知道哪些有改进，知道自己重点要在哪些方面进行研修、改进。
6在设计企业机构、岗位、制度、程序时，已有对应的编号，在设计表单时，可以将它们统一编号，在查看制度、规定、方法、程序文件时，能直观的知道相对应的表单编号，从而体现出表单（信息流）是依附于制度、规定、程序（相当于物流）而存在的这一本质。
7编一套建模计算机应用程序软件，该软件具有对所编制的制度、规定、方法、工作程序既能统一、又能分别进行查找、编辑、修改的功能。
8依据行业特征，编辑出版A管理模式实践篇系列丛书，如：宾馆卷、纺织卷、学校卷、设计科研卷、机械制造卷、化工卷等。
知识链接
企业的所有者和管理者
股东会是全体股东或者股东代表组成的公司的最高权力机关。股东会决定公司的重大问题，它不是公司的常设机构。
股东会的召开依据公司章程规定，定期召开或者由一定比例的股东或董事提议临时召开。
董事会是由公司全体董事参加的、法定的、常设的业务执行机关。董事会也可设立自己的职能部门，如财务部、人事部、质量监督部、发展部等。董事会设立的职能部门除具有本职职能外，还具有审查、监督企业执行机构的功能。董事会在成立之后，除公司依法破产、解散和清算以外，持续存在，并依法实行其职权。
董事会以全体董事的过半数选举产生董事长，除此之外的任何机构，包括作为公司权力机构的股东会也无权选举董事长。
董事长作为董事会的负责人和公司的法定代表人，是企业最高行政负责人，依法处理董事会的有关事务，并依法代表公司行使公司的职权。董事会的成员（董事），并不与董事会共存亡，董事可以依法任免，也可以连选连任。
（总）经理是指在公司中设置的以辅助董事会执行业务，进行日常经营管理的人员。（总）经理由董事会聘任和解聘，（总）经理对董事会负责。（总）经理是公司的必设机构，它是公司董事会的助理机关，该机关从属于公司的董事会，它在公司的董事会产生之后才能产生。
申诉和报告的界定
报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示。
申诉是告状。
申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的。
(1)上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。
(2)上级有重大出卖和危害企业的行为。
(3)上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。
以上三种情况，如果属实，即可成立。如属诬告，申诉者必须对此负责。
盈亏平衡点分析法的用途
对许多生产问题和全公司性问题进行分析时，盈亏平衡点这个概念是极为重要的。我们对公司盈亏平衡“点”的最佳估计，在图上实际上也只是一个相当大的包括该点本身的“块”。这是因为要获取关于固定成本和可变成本比率的精确数据，确实具有内在的困难，同时也由于日常管理决策常常改变盈亏平衡点。在多产品综合性的企业中，数字的意义变得粗略而模糊不清，因而所得出的关于固定成本、可变成本、产量等项目的粗略数字使许多重要细节不是那么清晰，因此出现了这样的情况：即使存在严重的问题，但是看起来，整个公司的状况还是可以接受的。
例如，在计算福特汽车公司的总营业额时，必须包括汽车、大型内燃机、货车、洗衣机、冰箱和其他许多项目。
一个产品或一个部门良好的成绩掩盖了其他产品或部门的不良情况。必须强调，对每个产品应该使用不同的盈亏平衡点图，这具有一定的意义。但是常常很难合理摊派许多成本，特别当产品品种易于发生变化时更是如此。以下这种情况最容易看清楚，即生产的产品是同类型、且产量可以用诸如件数、单位数、吨数、加仑数、桶数等来计量。
尽管存在着这些困难，但对于形成有关预算控制、利润计划和生产过程选择、盈亏平衡点分析是很有用的。
它的最重要的作用是使企业各级管理人员“心中有数”。
管理者小看板
关于培训的新观念
尽可能把命令和布置工作变成对部下的培训，不是劳动而是上课。
把上司的面孔变成老师的笑容，换来的是下级的尊敬和感激。
老师如果还能变成教练，下级就会邀你一起去领奖杯。
培训体系的运行
要实施培训，就需要一系列“管理”，培训体系运行过程，就是一个“管理过程”。
第一，培训的管理过程，即“计划—实施—评价—处理”循环过程。
第二，由“董事会”确定经营方针，教育方针以及培训工作的重点内容和重点项目，以
从根本上推动企业培训工作的展开。
第三，由“培训部”主抓企业培训工作。
第四，由各部门制订专业培训计划和课程。
使用培训技巧
1投影仪的使用
(1)上课之前确保机器运行正常。
(2)提前对焦。
(3)可以使用水笔在透明胶纸上写注释。
(4)站在投影仪旁，面向听众讲解。
(5)可将笔放在透明胶纸上，依次讲解重点，以代替教鞭。
(6)字要大一些，并要求可辨认。
2使用讲座活页架
(2)将所讲内容的题目先标出。
(2)事先写好。
(3)字迹要大，可辨认。
(4)使用关键字眼。
(5)可使用二种或三种颜色的笔书写内容，以便醒目。
(6)可用铅笔在纸边写提示，供讲师自己使用。
(7)可将活页纸折叠起来作为记号供参考。
(8)遵循七乘七原则。
3使用计算机
(1)上课之前确保机器运行正常。
(2)准备必要的软盘。
(3)准备必要的电源线。
(4)准备必要的辅助设施。
4使用摄像机
(1)上课之前确保机器运行正常。
(2)准备必要的录像带。
(3)准备必要的电源线。
(4)准备必要的辅助设施。
5使用照相机
(1)上课之前确保机器运行正常。
(2)准备必要的胶卷。
(3)准备必要的电池。
(4)准备必要的辅助设施。
6使用游戏道具
上课之前准备好游戏道具。
培训结果的评估
评估应是训导师思想的一种成熟。应该不断地评估培训中的每个要素。这一评估是从培训目的的发展开始、方案的制定、学习的范围以及根据在岗位培训的进步来评估实际效果。
这一评估也要留下空白的地方填写自己作为训导师工作反馈的记录。这将有助于监督和提高自己培训工作及技能。
为什么评估？
评估是帮助提高培训水平的关键因素，全面评估将提供给你数据，帮助你把培训搞好、针对性更强、更有趣味、更有效果。
大部分经理还不相信培训本身有实际价值。他们想看到能证明培训正确的实际结果。
一个计划周到的评估，会得到许多能具体反映培训取得效力的数据。这些数据不仅有助于今后推行培训规划，而且能加强和巩固培训的地位。
评估什么？
在培训计划中有四项内容必须评估。下表列出了每个内容，并讲清每个内容中应评估什么。使用什么工具进行评估？
有几种不同的工具可以用来进行评估，然而每种工具都是有限的，仅仅能对培训计划中的一、二种内容进行评估，这样一个全面的评估就要使用几个不同方法的综合。
激励系统
激励机制的建立
企业通过以下部分来建立自己的激励系统。
(1)思想工作（原名叫互动系统）。
(2)奖惩制度。
(3)培养提升机制。
(4)工资福利系统。
(5)工会活动。
激励的原则
1企业第一
在这点上日本公司做得最有特色。当外人向日本人问起它的工作时，不管其职位高低，他会骄傲地说：“我在某某公司工作”，“我是丰田人”等等。企业教育是公司对每个职工的重要教育内容。
例如：IBM公司贯彻开放政策，允许任何职工向上反映其想法和建议，如有必要，可向董事长反映情况，从而使该公司成为电脑界巨人。
要激励和调动工人的积极性，就应首先让职工知道企业的前途。要和他们的命运连在一起。
2尊重权力
人的尊严、权利是神圣的，组织中上至总裁，下至工人，尽管个人有不同的志趣，不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为企业目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。如有的公司规定，职工不论职位高低一律以先生、小姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使人感到公司有人情味，工作开展也就更顺利。
3保持希望
怎样才能满足人们的基本要求和愿望？
须记住人们的愿望和需求是不断变化的，昨天他最需要的不一定他今天还需要，管理者的责任就是帮助人们找出特定的时候，哪些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清人们需要什么，并帮他们去获得。
这里可以选择运用多种管理技巧，坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。
使员工充满干劲并不困难。
日本企业家藤田田认为，要提高员工的干劲很简单，让员工有使命感。一项工作如果对社会大众没有什么帮助，就难获成功。要看到组织中的员工并不单纯为了一份薪水才工作的，他们也渴望经由工作来表达他们贡献社会的心愿。
在可预见的时间内的需求或愿望叫期望，期望的高低叫期望值。结果关系到人的满意度。
期望值影响满意度；满意度影响下一个期望值。期望值高，满意度容易低。但满意度低，下一次期望值会降低，期望值一再降低就失去了希望。
这就是为什么要保持员工的希望，要给他们可达到的目标，但不能许愿，一旦许愿无法实现，满意度成了负数，新的期望就不容易建立了。
给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。
4市场机制
人力资源管理是企业对人的吸引发展、保持的直接活动，在当前的社会环境里，人才本身是社会化的。同商品一样，人力资源管理也必须符合市场机制，按市场规律办事，这样才吸引力，保持优秀的人员为企业服务。其具体表现在报酬、奖金、培训等，符合市场的机制，这样才能形成有效的激励。
奖惩机制
奖惩机制的原则：
(1)真实、慎重。
(2)前后一致。
(3)分量足够。
1奖励
(1)对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励：
①在完成生产任务或者工作任务、提高产品质量或者服务质量，节约财资和能源等方面，做出成绩的。
②在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等，有发明、技术改进或者提出合理化建议，取得成果或者显著成绩的。
③在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩，对企业贡献较大的。
④保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使企业和人们利益免受损失的。
⑤长期遵守纪律，有带动性作用的。
⑥一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的。
⑦其他应当给予奖励的。
(2)程序
提出人：凡与本职工作有关的，由其直接上级提出；凡与工作无关的，由见证人提出，均填写奖励申请表。
核实人：人事部。
批准人：总经理。
2惩罚
(1)违纪过失。违反企业有关纪律，规章制度，称为违纪过失，填写违纪过失单（附后）。
(2)责任过失。凡失职而使自己负有直接责任和领导责任的部分工作受到损失的，即犯责任过失，填写责任过失单。
