至于通路管理，汇源则实行专营制，通过让销售公司经理出资购买原销售公司的产权来经营所属市场区域的营销网络，使销售公司经理老板化，从而达到激活和激励营销渠道的目的。这样，汇源原来的80多家直营销售公司就转变成具有产权独立的专营公司。原来汇源按行政区把营销网络分为6大区域公司，下辖80多家销售公司，由总部支付管理费用，造成效率低下，费用居高下。汇源实行专营制后，取消了总部与销售公司之间的6大区域管理机构，缩短了渠道管理的中间环节，使通路管理扁平化。为加强通路管理，汇源与专营公司签定了为期5年的对汇源产品的专营权，但是，如果专营公司市场运作不到位，各事业部有权重新选择经营商，如果专营公司经营非汇源公司的产品，其专营资格也将被取消。这样，不仅营销网络能得到有效控制，而且能提高其运作效率。
为鼓励改制，朱新礼提出“培养、造就一批百万富翁”口号，用一步到位的专营体制使销售经理转变成经营经理，在大汇源框架下彻底打破“大锅饭”，从根本上解决效率低下问题，提高危机意识、主人翁意识和创新意识，明确集团总部和各专营公司的分工，使总部集中资源和精力做好发展中的核心工作。
二是挖潜增效，实施开源节流。
朱新礼全面动员汇源的所有组织机构和全体员工“向管理挖潜力，向管理要效益”，并把它作为做好企业各项营销工作的纲领。
开源就是要扩大产量和销量，节流不仅包括具体的生产性和销售性开支，而且包括抽象的工作流程、合理用人、创新服务、工作效率等一切浪费现象和不合理现象，在此基础上降低成本，减少开支。
朱新礼说，开源节流不仅要抓住发展机遇、扩大规模、增加收入，更要注意风险规避，对不熟悉的行业宁愿保守也不去冒险，在发展上首先保证不跌倒，在此基础上才能去追求跑得快，做到不该花的钱坚决不花，用节省的钱加大激励力度，以充分调动广大员工的积极性和创造性。
汇源专门成立了开源节流委员会，下设“双增双节（增产节约、增收节支）”办公室，并划分为销售体系、生产体系、总务后勤、集团总部4个系统领导小组，各系统小组又分设组织机构，对人员进行分工。在“发动群众，依靠群众”的思想指导下，集团上下开展系列开源节流活动。如集团总部召开动员会和评审会；销售总部在本系统内下发征集意见、建议的问卷；生产总部制定出翔实的具体实施方案和目标保证措施等。开源节流委员会还制定了5个原则：对技术攻关、革新等难度大的提案进行重奖；对在工作职责之内，经个人努力，实现节流的予以鼓励奖；对工作计划中明确制定目标，严格按目标考核，超出目标的进行奖励；索赔类不列入提案奖励；未落实完成的提案可立项，待完成时再进行评审。针对工作中出现的新问题，公司以转变观念、落实宣传、完善各项制度来应对。转变观念就是要转变那些干了工作不上报、不宣传的观念，转变那些为了受表彰奖励而不按程序上报、评审的工作作风，转变一些为求得一团和气、利益共享的观念。通过树立一批典型人物来激励更多人参与，把开源节流推向更大范围和更深层次。
三是加强品质管理，追求精细化与标准化。
汇源生产总部基本思路是：树立质量、市场、成本、创新、大局、团队6大意识，抓好落实生产经营目标责任制、建立健全绩效考核管理办法、坚持开源节流为中心落实技改工作、落实制度和加强培训4项具体工作，明确生产总部的各项职能作用，通过走动管理、现场办公的方式，使问题处理得稳、准、快，使产品管理实现精细化、标准化，由单纯的品质检验向品质控制、品质管理转变。
汇源对品质管理提出了一个中心、两个基本点、四个延伸的理念。一个中心指以产品质量为中心，两个基本点指原辅料检验和成品检验，四个延伸指原辅料检验向厂商辅导延伸、向生产中的使用延伸，成品检验向生产过程延伸、向销售服务延伸。为确保产品口味的一致性，实施原料标准统一、产品标准统一和检测方法统一。这样对品质从质量管理体系到检验、生产过程、设备运行情况进行了全方位控制，逐步建立起了汇源的品质管理体系，使产品质量有了可靠的保证。
绕不开的“死穴”？
从管理学的角度来看，任何一种管理模式的结局都是两个字：失败。
“香港超人”李嘉诚就深刻地提出：任何一个企业的结局都是一样——不可避免地走向失败。
企业家就是失败游戏的冒险者？
早唐朝李世民时代，名臣魏征就曾发表过类似的言论：
善始者实繁，克终者盖寡。
为什么开始能成功，到后来都出事了呢？
魏征是这么分析的：
盖在殷忧必竭诚以待下，既得志则纵情以傲物；竭诚则吴越为一体，傲物则骨肉为行路。虽董之以严刑，振之以威怒，终苟名而不不怀仁，貌恭而不心服。
意思是说，古代的君王在创业时候都能谨慎行事，宽厚待人，所以能建功立业；
而一旦大功大功告成往往纵情傲物，以致至亲成为路人，当然要失败了。
对于朱新礼和汇源而言，如果解决不好“帮派”不合及家族管理的问题，假以时日，或许汇源或将失控，无可避免地在惯性的推动下在下坡路上越走越快，越走越远。
“山东帮”之于朱新礼，可谓中流砥柱。
1994年，朱新礼进北京创业，旋即得到了北京顺义区（时为顺义县）的大力支持，但当时汇源的经营压力非常大。当年，“三角债”现象全面发酵，很多企业资金紧张，汇源也未能自免，身陷其中，难以抽拔。
一个山东人的出现，带来了一种新的交易模式，帮助朱新礼和汇源走出了当时的困境。
有一次，朱新礼去山东一所大学演讲，山东老乡李健在门口等了他两个多小时。
李健对朱新礼说：“我能帮你把汇源做大，我不需要你给我钱，你给我产品就行。”
我们不知道李健到底是如何打动朱新礼的，反正后来，李健如愿成为汇源的经销商，他带给汇源一种新的以物易物的交易模式。
再后来，他通过易货方式在中央电视台打广告，在广告的强力拉动之下，汇源果汁很快火了。
“易货”成为汇源成长的一种有效方式，时至今日，广告圈的人大都知道，和汇源谈广告，很难拿到现金，汇源专门有个“易货部”，主要是利用库存货物整合广告资源。
朱新礼很重乡土之情，搬迁到北京之后，还特地从老家移来杏树、枣树种在北京顺义总部办公室旁边。
朱新礼在山东沂源县办了个培训学校，在当地招聘员工，培训完毕即输入到北京顺义做基层人员。
尽管早已搬迁到了北京，但朱新礼还是倾向于用沂源老家的人。“特别是那些在政府机关工作过的公务员，很多都被他延揽去做管理工作。”朱新礼的一位老乡透露，“今年年初，朱新礼还想拉在国家某部委工作的亲戚到汇源工作。”
朱新礼酷爱《士兵突击》这部电视连续剧，曾经看过两次，在公司内部他也极力宣扬“不抛弃、不放弃”的“许三多精神”。应该说，这部电视剧里刻划的人物不乏有很多汇源当初创业精神的写照。在公司艰苦的创业阶段，本乡本土的团队，在最短时间内找到了共识，形成了凝聚力。
“山东帮”在朱新礼的带领下，一路攻城拔寨，渐露峥嵘。
但是，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。尽管，汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能（1.37亿美元）、华平基金（6500万美元）、香港惠理基金（2000万美元）合计2.22亿美元的投资，还是2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。
而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。据有说人士介绍，近年以来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因就是激励措施不够所致。
据汇源集团某离任高管透露，汇源从成立那天起，内部斗争就没有消停过。在汇源内部，80%是山东人，20%是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的争斗一直存在。朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，这在中国企业界实属罕见。数量众多的亲属介入到管理层，为汇源的管理与治理埋下了隐患。
另一个颇为诟病的是朱新礼的“家长式管理”。
长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。特别是朱新德，位高权重，负责浓缩汁业务，管理着多家工厂。多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。
“铁打的营盘、流水的经理人，唯一不变的是朱新礼对汇源的控制权”。尽管先后与德隆、达能等“资本高手”过招，但朱新礼始终保持着对汇源强大的控制力。“整个汇源集团，朱新礼是唯一的最终决策者，不可能有第二个人，包括他的亲属、儿女。”
“朱新礼的亲家（儿媳父亲）原来在沂源县政府工作，被朱新礼请去做办公室工作，负责宣传与接待，但不久前老人家辞职不干了，据说闹得不太愉快。”前汇源员工，朱新礼的沂源老乡透露。“我也是通过亲戚介绍进入汇源的，但很快发现因为公司里老乡太多了，做事动不动就得罪这个，惹上那个，还引起家庭纷争，干脆离开。”
据汇源集团某离任高管透露，在汇源，很多决策都是朱新礼独自做出。朱新礼习惯于发动“群众”斗“干部”，他经常亲自开封员工的来信，经常和员工直接对话，听取“民意”与意见。在汇源，朱新礼频繁发动一场场“变革”，比如建专卖店，比如分拆“事业部”建立“大区制”。朱新礼很强势，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。
内部员工在网上发帖爆料汇源管理混乱，一度也闹得沸沸扬扬，汇源集团前任高管透露，“区域公司管理混乱的情况比较普遍，甚至有的销售公司亏损几百万元，到最后不了了之。”
一个有着庞大网络的企业，如果缺乏专业的管理，会在市场表现增长减速时暴露许多矛盾，对于这一点，恐怕没有人比朱新礼更清楚。
“现在的汇源，已经没有职业经理人脱颖而出的机会和平台了，汇源是‘朱氏家族’上演独角戏的舞台，职业经理人都是跑龙套的。”汇源集团一位前任高管曾如此言说。
外表憨直、言语质朴的朱新礼给外界的印象是为人敦厚、豪爽仗义，但其实城府深厚、疑心深重、内心深沉，一言难尽、一声叹息。
表象而言，朱新礼是当之无愧的商业奇才，坚守果汁行业，智博资本、善用资源，将企业家的“英雄主义情结”膨胀、放大；实质来看，朱新礼家长式决断、家族制管理的积弊已经日益显现，长此以往，假以时日，“国不将国”。
朱新礼如何带领汇源在与“企业死亡规律”的赛跑中赢得胜利，让我们拭目以待。
祝福朱新礼和他的汇源。
链接：国外知名企业管理绝活
现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
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