对于联销体的优势，宗庆后有清醒的认识，网络联销体在企业发展的总体战略中，只是一个战术问题，随着环境的变化，联销体也应随战略的变化而变化。
宗庆后把“联销体”做透了，但他仍认为：要想把市场做得更深更透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的。
所以，娃哈哈集团进一步推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。
通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前，娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省、市、自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店，同时与大江南北、沿海、内陆广大消费者见面。
娃哈哈能成为中国本土饮料行业的领军企业，一个最重要的原因就是不犯致命的重大错误。这要归功于宗庆后总能将复杂的事物还原到最基本、最简单的关系中，也只有在这样一种关系里才能看清各方的定位和根本利益。
宗庆后认为，在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。娃哈哈搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。事实证明，饮料企业在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。
宗庆后表示，娃哈哈要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络。根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”，加大终端促销力度。
目前，国内外企业在网络渠道建设方面的做法大概有三种：第一种是完全依靠自己的人力、物力来建立完全属于自己的营销网络体系；第二种是在目前市场已有的商业流通体系的基础上，建立自己的营销网络体系；第三种就是利用无所不在的电脑网络渠道来宣传、销售公司的产品，像亚马逊公司。
今天，娃哈哈最成功的杰作之一就是健全的销售渠道建设和“联销体”制度的实施。经过不断探索、完善和发展，娃哈哈已建立起了密布全国的营销网络。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。
一旦这一分销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收放自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
在渠道建设过程中，娃哈哈一直坚持与渠道共同成长的“双赢”策略。通过这一庞大的销售网络，可以及时捕捉国内市场信息，做出准确的市场预测，根据市场需求和自己的技术能力推出新产品，再以自己的销售网络迅速占领市场。
随着企业的不断发展，宗庆后的“蜘蛛战役”也发挥得淋漓尽致。目前，娃哈哈的经销商合理地分布于全国31个省、市、自治区，以他们为主体而构成的营销网络更是渗透到城乡的每一个角落。在一些经营理想的沿海地区，娃哈哈的网络建设，基本可以达到“量化管理”，平均每5万人便发展一个二级批发商，平均30平方公里便有一个一级批发商。娃哈哈几乎每年都在做“撒网—修网—固网”的系统工程，使营销网在修中变大，大而持久。
娃哈哈的产品在短短几年时间里就已达到了国外著名品牌在中国十几年所形成的市场规模，连一家国外著名食品饮料企业的总裁都不得不感叹：“其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”这也正是证明了，娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。
娃哈哈利用这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到了布局合理、深度分销、送货能力加强、服务意识提高、顺价销售、控制窜货等目的。
在业界，宗庆后被称做“编网大师”，而娃哈哈之所以十几年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十几年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势及营销手法。
宗庆后谈起现代营销手段却滔滔不绝，他始终认定：有了一个好产品，还要有好的营销策略。
其一，现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或营销哲学，越过了以生产和以推销为中心的传统观念，进入了以消费者为中心的时代，从“以自我中心”转向了“以市场为中心”，企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置，谁要争取消费者，谁就必须与消费者沟通。
其二，实现市场沟通的困难却在增加，市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展、科技的进步，当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量数不胜数，商品种类多如牛毛，并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移，产品的差异性也越来越小，相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中，要让消费者知道并记得，即实现营销沟通的难度明显加大了。
宗庆后是一个很务实的企业家，他年近六旬，仍然每年有200多天奔波在全国各地，了解市场，了解中国的消费者。
2004年，宗庆后亲自操盘了非常可乐的新一轮国内市场攻势——非常可乐进军国内一、二线城市市场。4月28日这一天，全国各大城市主要报纸的头版和娱乐版头版上，同时出现了“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果C大赠饮”的活动广告，各个主要省级电视台和城市电视台的黄金时段同时开始了非常可乐100秒广告的轮番轰炸。
在非常可乐进军中国城市市场的同时，两乐也开始瞄准娃哈哈的农村市场。在饮料界就流传着著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过的一个亲身经历的故事：
2003年8月18****到新疆伊犁出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊犁还有三十多公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，如果我们口渴了，能有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
这之后，便有了两乐大举进军中国农村市场的行为。中国饮料市场就展开了娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战。现在，可口可乐、统一等企业又重兵投入到了农村这个大市场。
非常可乐在农村市场有着先入优势和强大的联销体基础，当然无惧两乐在农村市场的挑战，而着力于在城市市场的攻势。面对与农村消费者不同但与美国可乐消费者有着相似之处的国内城市可乐消费群体，娃哈哈使出的是组合手法，即用深受城市消费者欢迎的非常鲜果C作为非常可乐跃上新台阶的助推器。
娃哈哈总部相关负责人表示，非常鲜果C是娃哈哈首先推出的果汁加汽的新型饮料，面市以来一直深受消费者欢迎，所以选择它作为此次“非常可乐与国人同乐”赠饮活动的伴侣。他介绍说，这次大赠饮活动采取揭盖有奖的方式开展，凡揭到“再乐一乐”字样的非常可乐瓶盖即可在娃哈哈活动售点兑换非常鲜果C一瓶。
1998年非常可乐面世后，独辟蹊径，从洋可乐相对薄弱的二、三线城市和农村市场率先突破，产品迅速获得消费者认同。客观地说，与其他行业的许多产品一样，非常可乐在2002年产销量超过60万吨后，度过了一段长达三年的平稳时期，产销量连年稳定在60万吨的水准，同时，也一直未在国内一线城市获得全面的突破。宗庆后说：“我们现在占的市场是二、三级市场，他们主要占的是大城市市场，一级市场，现在他们在往二、三级市场渗入，我们在反攻一级市场，后面的竞争很激烈，我们也有信心在后面的竞争当中，会得到我们应当的份额。”
2004年，娃哈哈开始全面进军一线市场。从娃哈哈集团摆出的架势来看，其意在一举激活非常可乐，使之成为国内一线城市的主流饮料品牌。
娃哈哈反攻一线城市市场，“两乐”及康、统重兵下沉二、三级市场，双方在通路上的逆向操作，证明了饮料行业在通路上迎来了“全面通路整合”的时代。
针对对手全面启动农村市场，娃哈哈已抢先一步，开始悄悄地渗透北京、上海、大连、天津、广州等一线城市。宗庆后转攻一线城市，一上来就出手不凡：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场；二是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
《第一财经日报》记者曾问宗庆后：“娃哈哈的成功与娃哈哈的新商业心态有多大关系？”宗庆后认为，娃哈哈新商业心态不仅开辟了国内广阔的饮料市场，而且还有利于对抗国外饮料企业的竞争，这也是娃哈哈取得成功的一个重要因素。
宗庆后强调：假如在某一个终端内，因为没有消费者所需要的品牌包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，铺货并随时随地向消费者提供他们所需的品牌和包装是娃哈哈实现一切市场目标的基础。娃哈哈在终端控制中，非常强调铺货率，因为铺货率是娃哈哈终端制胜的一个战略秘籍。
在宗庆后的营销革命中，终端是决定饮料企业的发展与壮大的关键因素，就算在北京街头一个再普通不过的小店也同样备受关注。作为娃哈哈集团总裁的他会亲自“检查”很多路边小店里娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。特别是娃哈哈在抢占一线市场的争夺战中，宗庆后非常重视并发表评论说，这是与包括台资在内的众多海外饮料大公司间“面对面”的战争，而战争的最后结果是，“娃哈哈依然占有明显的优势”。
2006年娃哈哈实现了销售额超过200亿元、占据全国饮料市场16％的份额，一个最成功的商业理念在宗庆后身上得到了最强烈的放大：那就是对终端的绝对控制和极为巧妙的运用。
可乐的城市市场大战，既是中外著名品牌之间的对决，更是经销渠道网络的决胜。业内人士分析，以非常可乐的电视、网络和平面媒体广告攻势，加上各种活动和促销实物广告，预计会出现先声夺人的场面。
同时，更有业内人士预言，一线市场大战将是一场持久战，尤其是在京沪穗深等城市的竞争，将严酷考验双方产品的品牌及市场行销能力。
1.人活着就必须干一番事业，不能碌碌无为地过一生。
2.我不太理会别人的嘲笑和指责，42岁创业虽晚，但只要我自己认为这是对的，就去做了。
3.企业发展不仅仅是线的增长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。
4.你站在多高的台阶上，就会成为多高的人。
5.在大众消费领域，只有做到行业排名前三才有钱挣。要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业将是一个很难放大的产业。
6.企业跟着市场走，则步步被动；能够超前决策，早走一步，则步步领先。
7.资本、产品、技术无国界，但品牌是有国界的。
8.在国际化大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来讲，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有勇气，更要富有良好的心态和高超的运作技巧。
9.靠一种产品打天下的时代已经过去。不断创新、冒险竞争，不失时机地形成产品链、产品梯队、产品群，是娃哈哈经久不衰的奥秘。
10.产品的命运首先是由产品自身来决定的，销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变它本身的命运。
