海尔
企业简介
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
文化宣言
海尔企业文化要义
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔18年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、价值观和精神文化。
海尔精神
敬业报国追求卓越
海尔作风
迅速反应马上行动
海尔发展历程
海尔管理发展的三个阶段：
？TQM(全面质量管理)：名牌战略阶段
？OEC(日事日毕，日清日高)：多元化战略阶段
？SST(索酬、索赔、跳闸)：国际化战略阶段
海尔发展主题(2002，2003，2004)
速度、创新、SBU
海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
1．速度
（1）为什么要有速度？
如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
（2）如何靠速度创造用户资源？
有速度才能有生存权。但要真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。
大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。
（3）速度的目标。
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称为“过站式物流”。
与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离。
零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。
2．创新
（1）为什么要创新？
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
（2）如何靠创新创造用户价值？
如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
（3）创新的目标。
创新的目标，就是创造有价值的订单。要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。
3．SBU
（1）定义：
SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写，SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
（2）为什么要成为SBU？
如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
（3）如何成为SBU？
如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源。
市场订单：以创新创造有价值的订单，实现市场目标。
市场效果：以订单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。
市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力。
（4）SBU的目标
对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对员工意味着要成为创新的
主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住。
用人理念
人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
管理理念
1． 斜坡球体论
海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。
2．OEC管理法
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。
“OEC”内容：
O-Overall全方位
E-Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C-Control控制
Clear清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1％。
OEC管理法由三个体系构成：
目标体系—日清体系—激励机制
首先确立目标；日清是实现目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
3．市场链
市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段：
第一阶段：
准备筹建阶段(1998年9月～1999年10月)
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
提出流程再造阶段(1999年10月～2001年3月)
整合外部资源，获取有价值订单。
第三阶段：
创造订单的更高价值阶段(2001年3月开始)
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
4．SST
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。“SST”是市场链的表现形式。
索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。
索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔。
跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
5．吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
6．资源论
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
7．竞合
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。
2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。
8．拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天怎么做。中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
10／10原则：在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮助成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
9．生存理念
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
10．国际市场布局理念：三个“三分之一”
国内生产国内销售三分之一。
国内生产海外销售三分之一。
海外生产海外销售三分之一。
1l.三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
12．三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
80／20原则：关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
13．干部警示录
终端的问题就是领导的问题。
看不出问题就是最大的问题。
重复出现的问题是作风上的问题。
部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
14．海尔人的个人修养
宠辱不惊，自强不息。
得意不忘形，失意不失态。
慎终如始，则无败事。
胜人者有力，自胜者强。
15．“全员SBU”理念
（1）创新的目标：就是创造有价值的订单。
创新的本质：就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定订的枷锁。
创新的途径：就是创造性地模仿和借鉴——即借力。
（2）创造有效供给就是创造市场。
（3）品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
（4）品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
（5）只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
（6）有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
（7）专注于用户需求而不是专注于竞争对手。
（8）在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
（9）如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
（10）生于忧患，死于安乐。
