日本松下公司在提升员工时，就采取了“因才适用”的提升制度。它除了以员工的才能高低作为职位选定的主要标准外，还要综合考核员工的才干、品德、经验是否可以胜任另一新的职务，避免了员工提升后无法适应新岗位的情况产生，在激励被提升员工的士气的同时，也带动了其他员工的努力，从而造就了更加优秀的人才。
对一个组织而言，一旦相当一部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞不前。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
另外，还应为员工的发展设立多种职业晋升通道，比如从技术到高一层技术、从技术到管理、从管理到管理等等，因人而异。如果晋升通道狭窄，优秀员工就只能紧盯管理岗位。然而，并不是每一位在专业领域发挥出色的员工，都能扮演好领导者的角色。更多的时候，领导者不但要有专业知识，更要有其特定的综合素质。因此，企业要谨防把优秀的专业人才变成无能的管理人员。
师不必贤于弟子，大胆任用比自己更强的人
钢铁大王卡内基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中启用比他自己更优秀的人。”
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”群臣听后，无不信服。
刘邦是很有自知之明的，他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级，他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人，而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能力。
汉高祖刘邦平民出身，斗大的字不识几个，但他用人的本事却是古来就为人所称道的。正如他自己所说，论起文韬武略，他的确不如张良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强得人，而且个个都是尽其所能，用其所长，所以他才能在并不占优势的情况下战胜项羽，开创汉家江山。
打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代竟是个面临倒闭的公司，它连年亏损，经历了历史上最不堪回首的日子。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼大胆起用强过他的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总领导，将公司全权交给他独立经营。
吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，终于使汽军销售量达到了欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
成功的领导者都有一种特长，就是善于借用人才，并能够用比自己更强的人才，激发更大的力量。这是成功者最重要的，也是最宝贵的优点。
任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
在现实生活中，我们也常看到这样的现象：有些领导人把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的同事百般诋毁，说人家这也不行那也不是，甚至批的一无是处。
有的部门领导十分害怕优秀的人加入自己的团队，甚至害怕优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在难不住时就孤立，不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除后患。但是，只用比自己能力低的人并保持这样状态的公司还能进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。
作为一名团队领导，要想做到善用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导人之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
对于团队领导者来说，嫉贤妒能无异于是自掘坟墓。我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理同样适合于团队中领导和员工之间，你不必样样都要比你的员工强，你要做的就是要用好这些比你强的人。
沉住气，用活人做活事，不频繁撤换下属
人才资源是企业的第一资源，但很多企业在用人上依然或多或少地存在一些问题，比如频繁撤换下属，这是选人不准的一种表现，会给企业带来较大的损失。
有这样一个故事。某国总统在任8年中，撤换了5个总理，114个部长。其直接导致的结果是：官员人心浮动，工作失去连续性，国计民生难有人专心去谋划和推动。这8年中，该国国民经济发展停滞不前，人民生活水平下降，综合国力日渐衰落，大国形象严重受损。
还有一个事例。某大型企业的员工中曾流传过这样一段“顺口溜”，尽管言过其实，但很能反映一些问题。它是这样说的：“三天不上楼，不知谁当头；五天不上班，不知谁当官；一个月不见面，领导换一遍”。又说，“领导换得勤，企业一定穷”“要想企业富，领导稳得住。”
这两个事例给予人们一个启示：在一个任期内，频繁地撤换下属，特别是频繁地更换那些重要岗位的负责人没有一点好处。
人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候，这并不可怕。关键是一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。
企业作为市场经济的主体，作为物质和精神产品的生产基地，不仅需要优秀的企业家主持和导航，而且需要众多的各种管理、技术、业务骨干人才支撑。这些人才不仅需要施展才能的平台，而且需要施展才能的时间过程。如果频繁地更换下属，显然不利于企业的壮大与发展。
在现实中，还存在着这样的领导者，“只用与自己一样的！”这类领导者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。他们选用人才的标准就是“要与自己一样”。例如，雇佣的条件是有同样的学历，同样的成长背景，同样的地域等等，而对非此类标准的人才一律撤换，这样的行为对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。
有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部领导后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位领导人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总领导后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了本科生来做，连做内勤的也必须是本科生，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的本科生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批本科生做这些工作，而这些大学生很快又走了……
赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
避免频繁更换下属需要有正确的用人观。第一，用人要从选人开始，要选能人，不能选庸人；要选人才，不能选奴才；要选敬业勤奋者，不能选懈业懒惰人。只有选得准，才能更换少。选人不准，会使换人成为必然。因为换一个不行，再换一下也不行，这样只好再换下去。选不准，也为事业埋下了祸根。因为贪人、庸人会使企业损失惨重。第二，要人尽其才，用其所长，避其所短。试想，如果一位擅长技术管理的人才被安排在资本运作的岗位上，岂不是“赶鸭子上架”，肯定得更换；反之，亦然。毛泽东主席曾经指出，领导者的责任一是出主意；二是用领导，可见用人之重要。第三，要给下属发挥才能的平台与时间。才能的发挥，有一个渐显渐露的时间过程，也有一个适时适地适宜的展现时机。“台子”还未搭起来，就让他去“唱戏”，才能就很难发挥出来。期望下属“一朝成佛”，显然是不切实际的。
人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“召之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，如果一味地频繁撤换下属，只怕再优秀的人才也不会留在你的企业里。
