牵强附会地作决策，只能使决策别别扭扭的，因为没有可靠的判断正确的目标，都是企业领导故作姿态的表现。
决策方案是如此重要，如果决策者将它随意处置，牵强附会将会带来严重的后果！
对决策方案的了解能帮助你与其他有关人士的沟通，说服他们去进行你要他做的工作。但如果你的决策与听者有所差异，就无法说服对方，无法沟通。
例如：一家生物科技公司曾大受其害，因为当时食品药物管理局的审议小组竟然拒绝批准其抗血凝药剂的发行。该公司曾如此肯定地认为该药剂的核准绝无问题。因此投入了大量资金厂房与设备来生产这个新药剂，雇用了几百名员工来准备新产品的推出上市工作，广告运作为即将到来的销售努力，设立该药的大量库存，而其保存期仅两年，卖不出就报废。
该公司的领导有生物化学家与粒子生物学家，其所采取的决策在于强调由受控的实验室测试所得的可靠事实证据。为了应付食品药物管理局的审议小组，该公司准备了成堆的试验室证明报告，用以实证药剂能溶解与降低血凝块的形成。
但食品药物管理局审议小组的成员大部分是医疗界的专家，其所采行的决策则在于强调临床医疗的重要性。他们所想要看的是由病患者实际治疗为根据的事实证据。他们对真实世界与实验室有怎样的不周差异知道得太清楚了，因此对该公司实验室所提出的各种科学上的理由持保留意见，认为它不像具有医疗历史的其他厂家，已充分地展示其药剂疗效。
该公司只准备了一点点临床医疗证据，而且对其已有的医疗证据也不太重视。在它的药剂被拒绝上市后的一星期内，该公司的股票剧跌了24％！几乎近10亿元的市场价值不见了。
这实在是一个深刻而又痛苦的教训，值得每一个企业的决策者牢记，决不要重蹈覆辙，否则很可能万劫不复！
防止牵强附会地决策，只有一条不变之理：知之为知之，不知为不知，千万不要装模作样。
在了解了那个生物公司的惨痛教训之后，作为企业决策者的你，如果也有类似的败笔，请立即着手改正，试着做一个好的沟通者。
好的沟通者能排列组合他的讯息来配合其听众的决策。举例说：当百科全书推销员敲你家门的时候，他们所找的是你生活中双方彼此共通的部分，如果这个部分使他的思考与你的想法相吻合，你可能就对他的推销行为产生认同感。
某地的一处观光名胜聘请一家小型的顾问公司以求降低成本，请考虑这家小型顾问公司必须决策方案。经营顾问发现该观光胜地忽视了可赚更多钱的重要部分。该胜地只专注在小而传统的常客，忽略了会议型的业务，忽略了与其他旅游胜地联合办理共同订位，分享营销机会等。
经营顾问认为这些漏失的机会是放弃机会的成本。机会成本少有能直接评估的情况，但这些经营顾问的决策--明智的--将它与全然的浪费当做同等的重要事项。因此经营顾问告诉该观光胜地的经理主管说，应该鼓足全力解决机会成本的得失，就如节流同样重要，并要求采取新的行销办法。
这位经理主管是一位白手起家的粗狂型人物，搞不清他们在讲什么，他所关心的只是去除他所见而且目前正在发生的浪费问题，不是那些经营顾问所谈的新生意机会的问题。
终于，经营顾问想出了一个办法，将这位经理的坐标由目前的收益转换到如果抓住适当的机会则将来的收益会是多少。他们说，“假如你不采取这些行动”、“你一年将损失几千万元之巨”。
稍后，这些经营顾问向我们承认，几千万元的统计数字是有点夸张的意味，但这是惟一能让对方听进他们在说什么的妙方。与任何人沟通不可或缺的因素是：了解对方的决策方案。当你需要试图说服某人时，你通常要预先假扮对方的角色才比较妥当。与客户沟通是企业领导工作的一部分，但很少有人意识到这也是他的决策工作的一部分，因为与客户沟通的捷径就使双方的决策方案尽可能贴近，避免妨碍沟通。
一次不行就多跳几次
尽管最好的决策可望不可及，尤其是在时机不允许你精雕细刻决策的时候，一定要在相对一个完善的决策指挥下，尽可能为企业创造最大利润，这是企业主管义不容辞的责任。这就要求学会多跳几下的功夫，才能接近最好的。请看一个春兰公司的“三级跳”吧。
1986-1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。“春兰”要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。
针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策：即：“3·5工程”，这个规划要求：从1987~1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。
第一步决策：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而做的决策，一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。将欲取之必先予之，芜蔓不除，新枝安壮？
第二决策：“让开大道，占领两厢”，这是根据市场实际而制定的决策，那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭藉当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调，3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步决策：“引消同步，软硬并举”，这是根据企业发展需要而作出的决策。世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，追在眉睫。几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。不久，“春兰”又拆资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特工艺体系。
第四步决策：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而做的决策。直到20世纪80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水20吨，无水不行，硬水也不行。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司仅用半年就生产出了国内第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换掉表，还要重新接线，很不方便。国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。
经过4年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3·5·1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
兵法云“陷之死地而后生，置之亡地而后存”。十多年前的春兰公司困难重重：设备陈旧，工艺落后，身处空调列强的包围之中。为了求得生存与发展，春兰公司将自己的后路斩断，背水一战，作出了四年公司的工业总产值必须跃过“3·5·1”三级跳决策，它体现了一种不畏强手，敢于胜利的大智大勇的拼搏思想。当然，在这种拼搏思想的背后，必须辅之以周密的部署，春兰公司通过收拢五指，握成“拳头”；让开大道，占领两厢；引消同步，软硬并举；大量运用先进技术等几步棋，将三级跳决策逐步落实，体现了一种冷静的慎战思想。
在激烈的市场竞争中，企业要应付竞争的压力和生存的危机，除了要有胆识外，还要有谋略，既要能大胆决策，更要有精心计划组织实施的策略。
决策之前，先做准备
如果有人的目的就是想要个孩子，也行动了可就是没有效果，其实也就跟没有行动毫无区别，因为他没能让他妻子受孕。决策也是如此，怎么办才能防止此类事情的发生呢？
先对同题进行归类，这样就能明确必须由谁来做决策，在决策时必须征求谁的意见，决策作出后必须通知哪些人。如果事先不做归类的工作，最终决策的有效性将会受到严重的影响，因为只有归类之后才能使人明确哪些人该于哪些事情，才能使决策转化为有效的行动。
归类的原则共有4点：
①决策的未来性(一种行为方案的时间跨度及需要作出相反决策的速度)；
②决策对其他领域及职能部门的影响；
⑧决策包含多少方面质的考虑；
④决策的惟一性或周期性。
这样的归类方法可以确保一项决策真正对企业有利，而不会在牺牲整体利益的前提下只解决眼前的或局部性的问题。这一办法还可以根据企业整体目标和每位经理自己所经营的单位的目标来对问题进行归纳和分类。这样就可以迫使经理从企业整体角度来观察他自己所面临的问题。
弄清事实是绝大多数关于决策的教科书上必然会提到的一条规则。然而，只有弄清问题并对问题进行分类之后，弄清事实才有可能。在这之前，是没法弄清事实的，最多只能得到一些数据。弄清和分类能让你知道哪些数据是与决策有关的，这些有关的数据就是事实。这样，经理就能摈弃那些有趣的但却无关的信息，就能看清哪些信息是有用的，哪些信息会使你误入歧途。
在了解事实时，经理必须自问：我做这项决策，需要什么样的信息？他还得确定自己所拥有的信息中哪些是与决策有关的，哪些是对他有用的，还需要哪些额外的信息，应该做些什么事来获取这些信息。
这些工作并非都是机械性的，对信息还需做熟练的、有想像力的分析，还需进行仔细的审察，看有没有潜在的种种迹象可以说明问题被弄错了。换句话说，“弄清事实”只是一个侧面的工作，而使用信息作为手段来测试你的整套做法是否有效，也显得同样的重要。
一家商业杂志主管发现财务拮据，于是，找出问题的症结在于广告费率。然而，对事实和数据作了一番分析之后，他们终于看到了过去从未想到过的情况：他们发现杂志销售最为成功的时候，正是杂志能向订户提供大量消息来源的时候。订户们对厚厚的月刊已经读厌了，他们缺少的是短小精悍的薪闻刊物。于是就在分析读者数据的基础上，对整个问题重薪做了判定。如何才能将刊物变成为新闻杂志？最后的方案是：出一个周刊。这个方案十分正确，事后所取得的成功充分说明了这一点。
经理永远不可能获得所有他想要了解的事实。大多数决策都只能在不完全了解情况的基础上作出。出现这种情况，一则是因为没有现成的信息，另一则也是因为要获得完整的信息需要花费太多的时间和金钱。做正确的决策并非一定要了解所有的事实，但是决策者必须要晓得自己还缺少什么信息，否则就难以判断决策将会涉及到多少风险，也难以判断所提出的行动方案的准确程度和可靠性到底如何。没有什么会比在信息不完整、不确切的基础上试图做正确的决策更靠不住的了。如果得不到所需要的信息，那就只好进行推测了。这些推测是否有根据，那就只能看事后的事态发展了。对作决策的经理来说，医生的一句老话很适用：“最好的诊断学家并不是做过很多正确诊断的医生，而是能及早发现并纠正自己诊断错误的医生。”
而经理想要这样做，他首先必须了解在哪些方面他还缺乏信息，所以不得不做一些推测。他一定要先弄清还有哪些情况心中无数。
要想行动有效，决策者必须做好行动前的准备工作，不能松松垮垮，不见成效。
效益会有的
人们将大量时间花在“推销”解决办法上，那是浪费时间。企图推销一项解决办法的这种做法，不是做得太少就是做得太多。这种做法讲究的是只要有人“买”就行了。但是，经理决策的实质是要别人去贯彻执行，使决策生效。经理的决策总是涉及到别人应该做什么事。因此，只是将决策买回来是远远不够的，人们必须要将其当成自己的决策才行。
说到“推销”就会引出另外一个问题。什么才是正确决策，就要由“客户”的需要来决定，不过这是一条有害的、骗人的原则。什么是正确的，应由问题的性质来决定，而“客户”的愿望、需求和能否接受与决策的正确毫不相干。如果决策是对的，那就必须引导人们接受这一决策，不管开始时他们是否喜欢这一决策。
所以，如何才能使决策生效呢？首先，要做好行动前的“推销”工作。其次，要有充分的解决问题的决策方案。最后，任何解决方案必须要在行动上生效才行。
假如不得不花时间去推销一项决策的话，那说明准备工作尚未做好，在这种情况下要使决策生效也是很难的。不应该将介绍决策的最终结果太当…回事，尽管根据最古老的基本修辞规则，向人们介绍决策时，总应该采用人们最熟悉、最能理解的语言。
虽然该词听起来让人觉得有问题，但“推销”决策却指出了一个重要的事实：管理者决策的性质就是要通过其他人的行动来使决策生效。“做”决策的经理实际上并没做什么决策，他只是设法弄清问题，制订出目标及规则，给决策分类，将信息做一番归纳，设法寻找可供选择的解决问题的方案，通过分析判断挑出解决问题的最佳方案来。然而，要使解决方案成为一项决策，还必须要有行动，这恰恰就是做决策的经理拿不出来的东西。经理只能与其他人进行沟通，告诉他们应该做些什么，鼓励他们将应做的事情做好。只有当他们采取了正确的行动时，决策才算被真正地完成。
要将解决方案转化为行动，那就要求人们懂得自己在行为上必须作出哪些改变，以及与自己一块工作的其他人在行为上也必须做哪些改变。他们需要学习的是以新方式行事所必须的和最基本的东西。如果这项决策要求人们一切从头学起，需要他们彻底改头换面，那就是一项差劲的决策。有效沟通的原则就是要用精确、明白和毫不含糊的方式指出重大的偏差，说明哪些是例外。这样就能做到既经济又准确。
但是，调动积极性是个心理问题，因此它受不同规则的支配。它要求每项决策都能成为那些将决策转化为行动的人的“自己的决策”。这反过来也意味着这些人应该以负责的态度参与决策。
